金珍君：李寧改革沒有所謂的好日子和壞日子

      變革正在發(fā)生。曾經擁有30%年復合增長率的體育用品行業(yè)如今增長速度跌到了13%，不管是否情愿，每一個依賴高增長起家的體育用品公司如今能做的唯有選擇以何種方式進行公司改革來應對困局。

      然而，改革到底應該采用何種模式才能成功？跟隨國際品牌耐克以及阿迪達斯起家的中國體育用品公司，至今大多難以擺脫大批發(fā)模式留下的后患，這個曾經讓他們快速起家的模式，如今卻成了絆腳石。

      那么這場必須進行的改革如何觸及問題核心？目前市場上給出的答案分為幾類，一類是國外企業(yè)的轉型案例，通過分析國外公司的做法，從而向他們學習；另一類便是學者、專家基于理論的研究，但真正從事轉型的實干者卻是企業(yè)的CEO，市場能與這些正在轉型公司的CEO分享轉型經驗的機會卻是少之又少。

      日前，在成都舉辦的“哈佛人@中國——消費新動力主題論壇”上，李寧公司執(zhí)行副主席金珍君針對中國消費市場發(fā)表了“中國企業(yè)轉型：舉措與影響”的演講，而這是體育用品公司首次公開談及企業(yè)改革的核心問題，中國明星公司李寧何去何從成為市場焦點。面對《每日經濟新聞》記者 （以下簡稱NBD）的獨家采訪，金珍君首次深入詳述了李寧改革的核心問題。

壞日子也可以變成好日子

在成都舉辦的“哈佛人

     中國——消費新動力主題論壇”上，面對記者的金珍君顯得意氣風發(fā)，他在論壇上的多重“變革故事”更是引發(fā)了與會者的強烈好奇。目前在中國還沒有哪個企業(yè)家，哪個公司有成功轉型的經驗。金珍君，這個說著流利中文的韓裔美國人，這個“受過麥肯錫專業(yè)培訓”并有著多重企業(yè)變革成功經驗的改革操刀者，談到變革和商業(yè)模式的改變時變得更加侃侃而談。

      NBD：您如何看待企業(yè)變革，目前對體育行業(yè)來說是 “壞日子”，為什么要選擇這個時候改變？

      金珍君：其實真正的好日子未必是好日子，如果一切太過順利，很容易產生惰性，很容易把很多問題掩蓋在繁榮和高增長背后。那么對于一個企業(yè)來說，壞日子也許就是好日子，中國有句古話“塞翁失馬，焉知禍�！保�面對壞日子的壓力，人才有變革的動力。

      其實我實際操刀過的韓國戴爾和廣匯汽車的例子就充分說明了這一點。以韓國戴爾為例，在我做總經理的2003年，整個行業(yè)面臨下滑和負增長，企業(yè)壓力很大。但是在這種很惡劣的情況下，我?guī)ьI的轉型給韓國戴爾帶來很驚人的增長速度，那時候韓國市場主要是以批發(fā)為主，后來我把批發(fā)模式改成了直營的商業(yè)模型，這是在韓國個人電腦市場上首創(chuàng)的直銷模式，我們通過開發(fā)中小企業(yè)小規(guī)模的持續(xù)訂單，利用戴爾全球化的成本與產品優(yōu)勢，轉型獲得了很大成功，4年增長了10倍左右，而且凈利潤是好幾十倍。

      我操刀廣匯汽車成功轉型的例子也說明，只要建立成功的商業(yè)模式，壞日子可以變成好日子。在我任廣匯執(zhí)行董事兼CEO的2007~2011年中，整車銷售的利潤正在下滑，我們首創(chuàng)了中國汽車行業(yè)的 “整合收購”(rollup)模式，找到了整車銷售以外的生意增長點，即以維修服務和輔助型產品為驅動的利潤增長，建立了以KPI為依據(jù)的集中化運營，同時搭建了收購與整合平臺。業(yè)務模式的改變使廣匯汽車在幾年間收入增長了7倍，利潤增長了40倍，并成為全球銷量最大的乘用車經銷商集團。

      所以，我認為壞日子就是好日子，最重要的是，你是不是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)行業(yè)的增長點，是不是有好的商業(yè)模式和轉型的決心。

對轉型和效益增加有信心

      市場認為，李寧此次的改革直接關系到公司立身之本，由TPG合伙人金珍君一手操刀的李寧改革將對處于轉折點上的李寧起到極為關鍵的作用。金珍君坦言，李寧的改革是他遇到的最大挑戰(zhàn)之一。而面對被資本市場綁 架的局面，多數(shù)公司選擇迎合資本喜好，李寧作為一家上市公司最終選擇了面對改革的陣痛。自金珍君操刀改革之后，其激進的改革手法曾一度讓市場充滿爭議，但目前來看，沒有這一步，后續(xù)的改革將很難推進。

      NBD：進入李寧近一年時間，作為職業(yè)經理人，您是如何看待李寧公司和體育用品行業(yè)遇到的問題？

      金珍君：體育用品這個行業(yè)很有趣，它的邏輯是用體育的資源和體育的意愿來拉動生意，比如國際一線品牌，他們擁有明星、賽場、賽事資源，能夠抓住對某一個體育品類很關注和支持的球迷，得到他們的認可，然后消費者會到你的店購買產品。這個是很獨特的一個現(xiàn)象，在其他零售行業(yè)幾乎沒有這種現(xiàn)象。誰有這個規(guī)模、溢價能力和成本拿到更高的毛利，轉過來把這個資源劃在你的品牌發(fā)展和你的體育資源的投入和贊助里，誰就會擴大它的資源。

      此前行業(yè)的情況是前期增幅達到了30%以上，那時候行業(yè)中有很多好的方面支撐生意的發(fā)展。第一個內容是渠道還有很多空余的資源可以開店，因為體育品牌之前也沒有太多組織性的、現(xiàn)代的零售商搭的網絡，所以開店在當時也一定會有需求，現(xiàn)在這個時候是需求超過了供應。隨著市場變得逐漸飽和，但中國市場還需要更多有競爭力的獨特的設計風格和功能優(yōu)勢的產品，市場上普遍存在的都是以較低的價格互相競爭的同質化產品。

      NBD：在渠道方面，為了重振渠道，您、董事長及董事會一起制定預算高達18億元的渠道復興計劃，該計劃意在支持經銷商清理庫存，最終改善財務狀況和現(xiàn)金流。在批評者看來，如此大而激進的資金支出必定沖擊李寧的財務狀況，不知道您是如何評價這一舉措的？目前，這一改革對于公司渠道而言是否已經有了較為明顯的體現(xiàn)？

      金珍君：轉型的關鍵部分不是渠道的拯救而是根本的改革。根本的改革包括從過去盈利低的批發(fā)商業(yè)模型轉到現(xiàn)在以零售服務為主，以消費者為導向的商業(yè)模式。在盈利上重視單店效率，因為公司的渠道不健康的話公司是不可能健康的。

      我們現(xiàn)在追求一種可以快速反應以應付市場需求的渠道。所以這個改變是比較徹底的——不適應的、跟不上的或者是很難拯救和復興的渠道可能被淘汰。留下來的是會拿出很大的資金支持讓他們改善現(xiàn)在的運營模型。目前包括我們渠道復興計劃預算里面現(xiàn)在已經花出去了很大一部分，主要是幫助渠道復興，解決它過去積累的現(xiàn)金、庫存、經營方面的問題。

      現(xiàn)在，除了解決庫存和減少訂貨的壓力以及減少現(xiàn)金流的問題，我們還要大力減少他的負債率以及成本的要求，我們不會要求增加門店的成本，這是很大的改變。除此之外我們現(xiàn)在做平臺的構造，所以會有很多運營方面接近直營運營模型的合作方式，還有一個是提高他們的零售能力，這些全都在進行中。目前來說復興變革已經進展了一段時間，但是我們認為現(xiàn)在的進展是比之前規(guī)劃得更快，而且現(xiàn)在最大的問題基本上都克服了。當然，這個不是說我們短期的財務報表會表現(xiàn)它，2013年后半年也會有挑戰(zhàn)，但是這是過去的問題反映在財務上的現(xiàn)象，是短期的。我們對轉型和效益的增加是有信心的。

      NBD：去年李寧是所有行業(yè)公司中關閉門店最激進的一家，關店的邏輯什么？

      金珍君：此前，這個行業(yè)的公司并沒有關注終端的消費者到底要什么？他們是不是買我們的東西，我們只關注賣給注經銷商的東西。所以為什么最后我的庫存這么高，壞賬和應收款這么高呢？是因為你沒有真正地做生意，你是賣給經銷商了，但是消費者并沒有全部買單，這就變成了一大堆的庫存，所以這個批發(fā)商業(yè)模型就是不可以的，很難保持盈利和增長。如果不做一些大的整合和轉型，整個平臺和網絡就會死掉。

改革過程中遭遇的陣痛

      面對分析師的關于開店和關店數(shù)量的詢問，金珍君開始思考，改革期間這些門店數(shù)字對于公司業(yè)績的影響已經開始變得并不重要。承認改革過程中業(yè)績必然下滑的現(xiàn)實，金珍君作為操刀人更為關注改革的實施進展。針對不盈利業(yè)務，李寧采用了收縮和改造的方式，而這個背后是李寧公司人員架構的相應調整。據(jù)金珍君透露，在改革的初期將在6~9個月內成立全新的管理團隊。

      NBD：剛才產品的問題我們已經提到了產品的改革方面，關于運營上的一些變革，因為這次改革其實同行業(yè)是沒有的，李寧是唯一一家提出這么大改革的公司。之前公司在組織架構上和人員規(guī)模上進行了很大的調整，很多部門比如說臃腫的部門、重復的部門都給砍掉了。我想問一下您，公司希望在運營團隊上達到什么樣的效果？砍掉這些職能部門背后的目的是什么？

      金珍君：公司商業(yè)模型變了之后會更關注所有經營的指標，包括效率和成本。過去做大批發(fā)模式的時候毛利沒有遇到太大的挑戰(zhàn)，業(yè)績體現(xiàn)只表現(xiàn)在訂貨會的最終數(shù)據(jù)上。但是正常情況下真正的零售商產品沒有做好，毛利當期就應該受到影響。所以我們必須要對自己進行成本控制，保證我們的渠道能盈利，不能賺他們的錢，不能把虧損放在他們的身上，這是不可以的。

      NBD：公司在推進改革上最大的困難是什么？

      金珍君：人的思想，人的思想是最難改變的，尤其是跟你一起互動合作的。你自己的資源和員工還好一些，但是跟你合作的這些合作伙伴，有的資源集中也比較專業(yè)的，但是有的溝通非常難。所以這種情況下，最差的部分的客戶就是要淘汰的，原因就是我們要重新構造我們的平臺。之后我們會很明確地跟合作伙伴說，我們走的路很清晰，這個路是給大家?guī)�來最好的未來。但是你們如果是不跟著我們一起做或者是不同意，你最好不要做。我們是堅定、�?zhí)著地推動我們的轉型，所以我們必須要把很多的壓力減輕，生意的壓力或者是庫存的壓力，這是我們轉型的前提。所以轉型是一個特殊的方法，若要同時有漂亮的業(yè)績，同時又要做轉型，同時也做表面的一些修改，然后不面對我們本質性的東西這是不可以的。所以很多企業(yè)現(xiàn)在想做轉型為什么不能做呢？很簡單，不是說他不知道怎么做，而是很難下決心真的干這個事情。

推進以零售為導向的模式

      借助行業(yè)高增長，國內體育品牌此前在品牌營銷上毫不吝嗇。但巨額的資金投入與國際品牌耐克、阿迪達斯等的體育資源相比仍舊是九牛一毛。在多個品牌開始向國外砸廣告之際，金珍君表示，李寧目前主要聚焦中國市場，要做到中國第一。同質化是體育產業(yè)目前最大的阻礙，金珍君介入的最大一個原因或許在于，李寧已經必須要建立一個完全有別于其他的品牌，開創(chuàng)這個行業(yè)的新商業(yè)模式。傳統(tǒng)的大批發(fā)模式讓品牌商遠離消費者，而訂貨會制度讓經銷商取代了消費者選擇產品�！澳切┬⌒徒涗N商能代替消費者的選擇嗎？”金珍君疑惑這樣讓李寧的產品越來越背離市場。如今，隨著改革執(zhí)行力度加大，在大批發(fā)模式下開始引入快速反應供應鏈，這一供應鏈的占比還將在此后逐漸提升。

      NBD：關于產品和營銷這塊，之前有說法說國內的廠商為了跟阿迪、耐克比，花很多錢可是還達不到效果，我們如何來抵抗耐克、阿迪背后強大的明星團？

      金珍君：之前我們也有簽約明星，但簽約韋德之后所有的思路都大不一樣了。耐克和阿迪是國外很優(yōu)秀的品牌，但我們并不怕他們怎么做，我們做自己的生意，做我們自己品牌獨特的故事。我們就是中國的第一體育品牌，我們首先要在中國做第一。要做國外的市場先做好中國的生意之后再說，所以我們不需要而且不必要跟他們比較。至于在中國的生意，我們不輸給任何國際的品牌。第二，我們贊助的資源不輸給任何人，包括CBA和韋德，所有中國的籃球運動從CBA到大學、中學、小學都有李寧的贊助。至于在中國來說我們的確是站在第一位的位置。

      NBD：這樣的營銷策略改變是否存在困難？

      金珍君：我們寧可把短期的利潤放棄和犧牲，我們跟投資者溝通看的是真正的故事、真正的品牌，我要做的是增加好幾倍的企業(yè)價值，不是短期維持我們財務的指標。所以，我們的股東全都是支持這個。去年我們做了一次性的虧損和復興規(guī)劃的時候，反而股價漲了不少。之后我們很透明地把故事講給他們聽，短期很困難，但長期我們要花很多錢，再困難我們也要花錢贊助韋德和CBA。有投資者說短期影響我們的收益，我們就不支持了，但這樣的情況少。現(xiàn)在我們的兩大股東是李寧和我所代表的TPG，兩個大股東完全配合，完全一致。

      NBD：業(yè)務模式改革方面，我們發(fā)現(xiàn)您開始推進以零售為導向的業(yè)務模式，這與傳統(tǒng)的大批發(fā)式的業(yè)務模式是一個完全不同的概念。您能談一談公司具體如何將這一業(yè)務模式導入到日常的運營中去的？

      金珍君：李寧公司現(xiàn)在從識別出市場的需求，到做出測試店產品的樣板，再到大規(guī)模的鋪貨差不多只是兩三個月的時間，這是中國第一家體育用品企業(yè)的快速反應模式。這需要工廠的流程、材料的流程、設計的能力到市場識別的能力加起來同時滿足才能做到，具有一定壁壘。目前公司已經有好幾個項目在進行了，我們的快速反應的商業(yè)模型以后會占到產品供應的不小的一部分，它占我們的營業(yè)額只有10%~20%，但是它占的毛利和凈利潤也比較高，而且它不會產生庫存。

      NBD：與業(yè)務模式相對應，公司相關部門的具體結構調整是如何的？

      金珍君：與以前相比，產品組貨部（merchandising）的職能被放大，產品組貨部要求每天跟市場互動，從市場獲得消費者的真正需要；然后調整設計部門的產品款式，指導他們的方向和設計風格，但產品組貨部不會參與具體的產品設計工作。之前這個部門的的功能是很弱的，甚至可以說是沒有的。產品組貨部是我們以零售和終端消費者為導向的模型必須有的，產品組貨部的職能過去可以說是不太存在。

扮演改革操刀者的金珍君

      李寧公司為什么選擇了金珍君？從金珍君的履歷來看，國際跨國公司以及本土公司的CEO經驗或許是一個動因。在出任戴爾韓國總經理期間，在4年時間內，戴爾韓國業(yè)績增長10倍。2009年，金珍君再戰(zhàn)江湖，帶領TPG團隊進入達芙妮，其股價當時不足3港元。到2011年的3年間，金珍君幫助達芙妮完善了以零售為導向的經營模式，建立了全球鞋類零售行業(yè)內“唯一大規(guī)模的快速零售模式(fast-retail)”，達芙妮股價上漲3倍，利潤提高1倍，銷售額增加了50%以上。案例中更為明顯的一點是，金珍君一直在扮演改革操刀者的角色，行業(yè)不好？市場不好？金珍君卻認為只要企業(yè)找對了商業(yè)模式，在看似不好的市場中都會找到機會，而他這次選擇加入中國的明星公司李寧的轉型。

      NBD：不知道金總能否具體談一談您此前工作經歷中與李寧公司較為相近的案例。您是如何進行介入和最后改革成功的，具體改革措施能否分享，這些經驗對于李寧公司的變革有何幫助？

      金珍君：以達芙妮為例，達芙妮是幾乎所有的中國女性都知道的品牌，很多女性用過這個品牌，而且熱愛過這個品牌，達芙妮的主業(yè)是女鞋，我們在達芙妮上的關注焦點是幫助它從一個成本導向的生產模式轉變成為利潤導向的快速零售模式，并通過供應鏈管理轉型，管理人才提升，搭建了快速零售運營平臺，把一個本地化的銷售網絡轉變成為一個具備規(guī)模的零售網絡，通過商業(yè)模式的改革，達芙妮成為全球鞋業(yè)領域首創(chuàng)的大規(guī)模快速零售模式的鞋業(yè)品牌。商業(yè)模式的變革使達芙妮的同店增長很大，而且是快速增加了幾千萬雙銷量。這并不是通過開店，而是從商業(yè)模型改造出來的。

      此次成功的核心是它的商業(yè)模型。從十幾年前開始，快速零售在服裝行業(yè)尤其是在休閑服裝這個行業(yè)基本上是主流的現(xiàn)象，這一商業(yè)模式能夠快速抓住消費者的需求，他要的東西可以很快地滿足他，而且消費者的需求變得也很快，這種快速零售能力給你更大的操作能力，和更多低庫存、高毛利的良性循環(huán)。當然有些商業(yè)模型是依靠產品的吸引力和品牌的吸引力，像高端的品牌它不會做快速消費品，但它也會做部分快速，比如說也可能會有20%的貨品是不全部發(fā)售的，而是分段發(fā)售的，看哪個貨品在哪個市場賣得好、更適合，而后面部分就按照真正的銷售情況來發(fā)售。

      NBD：您能總結一下轉型成功的秘訣是什么？

      金珍君：其實是沒有秘密的，最關鍵的是要有成功的戰(zhàn)略和成功的執(zhí)行，二者缺一不可。成功的戰(zhàn)略是指，你一定要花足夠的時間和心思去診斷行業(yè)和企業(yè)存在的問題，以創(chuàng)新的業(yè)務模式來改變行業(yè)的格局，你一定要挖掘和發(fā)展出高盈利的業(yè)務增長點和開發(fā)潛在的優(yōu)質客戶群，同時要大膽做減法，去收縮并改造不盈利的業(yè)務。此外，國外先進的管理方法，流程和手段能夠幫助你建立一個高效的運營體系。接下來就需要有一個非�？b密的長期和短期的執(zhí)行規(guī)劃和時間表，當然了，與團隊、管理層、員工和投資者的溝通也非常重要，只有這樣大家才能清晰變革的方向。

      說到成功的執(zhí)行，我必須還要強調一點，沒有執(zhí)行就沒有一切。在執(zhí)行過程中，一個好的CEO就像一個好的舵手，他/她不僅要深入參與及主導戰(zhàn)略的制定，管理流程的梳理，與董事會的良性互動，更重要的是，他/她一定要親自全身心參與到日常的管理、溝通和項目推進中，只有在強有力的領導下，他和他的團隊才能行使在正確的航程上。