七匹狼模式：解決全網(wǎng)渠道沖突、品牌價(jià)格保護(hù)問(wèn)題三步走

      七匹狼淘寶官方旗艦店其主要貨物都集中在各地分銷商的部分尾貨，店主大多是七匹狼線下的經(jīng)銷商，或是經(jīng)銷商的親戚朋友。如此龐雜的市場(chǎng)，不僅導(dǎo)致假貨、尾貨充斥，且在價(jià)格和質(zhì)量方面不統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了七匹狼的品牌形象。

      為了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城開(kāi)設(shè)旗艦店，一方面跟淘寶的法務(wù)部合作，以“消滅”那些未經(jīng)合法授權(quán)的店鋪，但最終的情況是，打壓一批，另一批又起，反而讓公司陷入困局。這種情況持續(xù)了整整一年，當(dāng)時(shí)七匹狼董事長(zhǎng)周少雄意識(shí)到：與其不斷地進(jìn)行圍堵，還不如疏導(dǎo)。這時(shí)，“打壓轉(zhuǎn)招安”便成為七匹狼定下的第一步棋。

 

招安建“團(tuán)”

      從2010年開(kāi)始，七匹狼將線下渠道從打壓變?yōu)榱苏邪�。主要的方式是談判加授�?quán)，把銷售規(guī)模較大的店主找來(lái)談判，愿意合作的就給予官方授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商的管理規(guī)則，引導(dǎo)他們?nèi)ザㄆ谪洠�逐步整頓好資源。

      首先，七匹狼主要采用了“編檔案”的方針，對(duì)于重大旗艦店，主要加大整個(gè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范力度，形成自己的市場(chǎng)法則，即建立起自己的電商體制，無(wú)論是形象、經(jīng)營(yíng)法則、推廣力度，還是貨品的結(jié)構(gòu)都要有自己的體制去規(guī)范。七匹狼電商部總經(jīng)理鐘濤把這個(gè)過(guò)程稱為“獨(dú)立團(tuán)”法則，而“獨(dú)立團(tuán)”更多的是起到榜樣作用。“沒(méi)有一個(gè)自己獨(dú)立的軍隊(duì)在手，別人是不服你的，招安也沒(méi)用�！倍�要建立“獨(dú)立團(tuán)”，鐘濤首先對(duì)各大店鋪重新進(jìn)行標(biāo)配，用統(tǒng)一的模特和形象，雖然當(dāng)時(shí)主流的貨物還是庫(kù)存，但已開(kāi)始把賣雜貨變成了有序列地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

      這很像是一種線下渠道經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制，例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn)，線下形象設(shè)計(jì)變成線上的裝修，而線下經(jīng)銷商的返點(diǎn)和激勵(lì)政策， 也被允許給予線上。不過(guò)，在鐘濤看來(lái)，最根本的改變?cè)谟谄咂ダ钦�式承認(rèn)了線上經(jīng)銷商的合法身份，而不是打壓或防備。由于有了正式的身份，他們可以在淘寶內(nèi) 投廣告、參與直通車、焦點(diǎn)圖、會(huì)員互動(dòng)等營(yíng)銷活動(dòng)，銷量也大幅攀升。

      同時(shí)，七匹狼對(duì)其進(jìn)行了商品專員的培訓(xùn)，并花了大量精力去培養(yǎng)買手，要求每個(gè)組織必須有三五人參加商品培訓(xùn)，學(xué)習(xí)七匹狼線下的營(yíng)銷數(shù)據(jù)，還包括辨別款式及優(yōu)劣度，以加強(qiáng)他們買貨的精準(zhǔn)度。

      在獨(dú)立團(tuán)的任務(wù)完成之后，2010年則開(kāi)始實(shí)行保安團(tuán)制度。“這時(shí)分銷商都變成主角，他們要去攻城略地，要成為一方諸侯，我們則屬于治安隊(duì)�！� 鐘濤稱，治安隊(duì)有兩個(gè)作用：第一是對(duì)外打假，第二個(gè)是在培養(yǎng)分銷商自主的運(yùn)營(yíng)能力和自己的體系規(guī)范過(guò)程中，扶持經(jīng)銷商打假，即對(duì)于線下有假貨充斥的商家， 七匹狼讓每家分銷商進(jìn)行輪值打假。同時(shí)，對(duì)于那些銷售價(jià)格過(guò)低，對(duì)自己有影響的旗艦店，也可進(jìn)行監(jiān)督。

      這種方案使得七匹狼得到快速的發(fā)展，到2010年底，已有7家分銷商脫穎而出，其分銷量逐漸從微乎其微的比重發(fā)展到約占50%，基本能與直營(yíng)店五五抗衡。但由于是同一個(gè)品牌和款式，分銷商之間也存在相互的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

      在鐘濤看來(lái)，這其實(shí)是一個(gè)大量的內(nèi)耗。最后，他親自邀請(qǐng)7家專營(yíng)店的負(fù)責(zé)人到廈門總部，他們被要求按照用戶族群進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，每個(gè)軍團(tuán)有著自己獨(dú)特的側(cè)重點(diǎn)，按照自己更擅長(zhǎng)做新品推廣、做尾貨處理、做數(shù)據(jù)營(yíng)銷分析等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分拆。

      這時(shí)，七匹狼主要是幫助分銷商去列定一個(gè)品類，因?yàn)殡娚谈�線下實(shí)體不同，其聚眾性很強(qiáng)，其品類得到細(xì)分之后，七匹狼除了對(duì)分銷商有正常采買的折扣價(jià)以外，年底還有一個(gè)單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)性反點(diǎn)。以某家擅長(zhǎng)做褲裝的分銷商為例，褲子作為其重點(diǎn)采買的比重，商家能提前享有優(yōu)先選貨、拿貨的待遇；第二，還會(huì)單獨(dú)享受公司年底對(duì)褲裝品類的返點(diǎn)，這些好處會(huì)讓商家比任何一家都有成本優(yōu)勢(shì)。

      在一次針對(duì)經(jīng)銷商的座談會(huì)上，鐘濤說(shuō)：“七匹狼有7個(gè)系列，現(xiàn)在是7大分銷商，我們要合起來(lái)是一群巨狼，分開(kāi)是七匹狼。如果大家自己咬自己，就 是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一個(gè)品類�！辩姖�要求每個(gè)人都要矛頭對(duì)外，緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)店，由此制定價(jià)格策略和銷售目標(biāo)。其中，除了要永遠(yuǎn)比對(duì)方 成長(zhǎng)的速度更快，還要求在價(jià)格上，永遠(yuǎn)比對(duì)手的競(jìng)品低10元錢，而七匹狼會(huì)為其提供單獨(dú)的返點(diǎn)。

      除了鐵腕管理，七匹狼今年開(kāi)始著手強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感與歸屬感，用鐘濤的話來(lái)說(shuō)就是要做“文工團(tuán)”。由于各家特色不同，七匹狼會(huì)按照重復(fù)購(gòu)買率、 客單價(jià)、口碑好評(píng)度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一衡量。在此過(guò)程中，七匹狼又進(jìn)行分銷商資質(zhì)的認(rèn)證，讓他們同期參加線下訂貨會(huì)，也同樣能享受到內(nèi)部學(xué)習(xí)、國(guó)外旅游、融資 扶持等獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)，最主要的是承認(rèn)線上分銷商和線下享有同等的權(quán)利和地位。

      這時(shí)，七匹狼所直接管理的經(jīng)銷商規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)也一再被調(diào)整。初期，鐘濤所制定的經(jīng)銷商采購(gòu)額標(biāo)準(zhǔn)為100萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元三檔，能達(dá)到 500萬(wàn)元的經(jīng)銷商已經(jīng)算超級(jí)大客戶。但到2012年底，其執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)已變?yōu)?000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元和5000萬(wàn)元，幾乎是10倍的增長(zhǎng)。