陳年：自我膨脹致凡客失控 回歸產(chǎn)品年底盈利

      索羅斯一句話打碎了陳年奮斗多年的希望。2011年11月，凡客已走到上市征途的最后階段，預(yù)定次月8號在美國掛牌上市。就在即將開始路演的前一天，陳年和華爾街大亨索羅斯約見面吃飯，彼時索羅斯說了一句意味深長的話：“從今天開始到12月8號，你什么都不要做�！� 

      當(dāng)天晚上，忐忑不安的陳年目睹了美國股市狂瀉不止的暴跌表現(xiàn)——索羅斯這位投資巨鱷顯然早已嗅到了資本市場的異樣氣味，并向陳年發(fā)出了警告。從那天起，中國概念股在美上市窗口基本關(guān)閉，凡客上市計劃也隨之中止。 

      幾乎與此同時，凡客陡峭增長曲線背后的危險癥狀通過種種傳聞逐漸暴露在外界面前：先是公司開始裁員，接著庫存積壓嚴重高達十?dāng)?shù)億的驚人數(shù)字被踢爆，巨額虧損、高管離職.......突然之間似乎一切都失控了，直插云霄的火箭失去動力急速下墜。這家不久前還信誓旦旦要一年翻5倍做到百億銷售額的電商，是否走上歧途到了崩盤時刻？輿論質(zhì)疑的漩渦讓陳年這位凡客創(chuàng)始人和靈魂人物深陷其中。 

      凡客的迷失無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)過去兩年最經(jīng)典的遇險故事。 

      它是電商大躍進時代一個頗為完美的借勢者。伴隨著中國經(jīng)濟崛起、消費升級，新用戶源源不斷涌入網(wǎng)購，這種豐厚的“人口紅利”刺激了零售電商的爆炸式增長，凡客則是其中最突出的明星代表之一，短短數(shù)年內(nèi)其就以極為驚人的增速成為一家現(xiàn)象級公司。 

      但它同樣犯下了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司常犯的錯誤：熱錢涌入引發(fā)的盲目沖動，過于樂觀地判斷未來，迷信營銷而忽視質(zhì)量、供應(yīng)鏈等技術(shù)性積累，導(dǎo)致年輕的電商企業(yè)在高速擴張中，失控的風(fēng)險急劇增加。即使有一個曾深度參與中國電商行業(yè)早期拓荒的領(lǐng)軍人，凡客也未能避免落入這些陷阱。 

      直到近一年后，陳年才能夠更為平靜和坦然的面對媒體，講述凡客經(jīng)歷的危機和自救�！拔覀�?nèi)ツ曜鲥e了很多東西，不得不一點點用做對的東西來還債�！�9月27日，陳年在接受騰訊科技專訪時無比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、無邊無際”來形容自己在這段最艱難時光的感受。 

      回過頭看，陳年卻極為慶幸凡客未能上市。表面看來，上市失敗意味著凡客危機的全面爆發(fā)：短期內(nèi)繼續(xù)融資的希望變得極為渺茫，快速盈利的壓力增加，難以再用高速增長掩蓋內(nèi)部管理的混亂。但換個角度，這卻避免了或許最壞的結(jié)局�！凹僭O(shè)我們?nèi)ツ?2月上市之后再暴露出這些問題，你還能有那么大的勇氣進行調(diào)整嗎？今天的凡客（可能）已經(jīng)粉身碎骨了�！� 

      至少到今天，陳年可以稍微松一口氣：他用一年時間調(diào)整了凡客的組織結(jié)構(gòu)，將層層掩埋在其中的風(fēng)險“地雷”抽絲剝繭逐一拆除；清理了盲目擴張后過于散亂無序的品類，更專注于服裝品牌的核心；扭轉(zhuǎn)了過去太過重視銷售額的公司文化，轉(zhuǎn)而更看重毛利率、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等更精細化的運營指標。 

      “現(xiàn)在凡客又開始回到正確的軌道上�！标惸昕偨Y(jié)到。 

      然而，凡客在此過程中付出的代價慘痛至極，大到令陳年難以啟齒。第一，去年有大量的積壓庫存報損、被銷毀或低價出售，外界猜測金額可能會以億計；第二，由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸在用戶心目中模糊，一段時期內(nèi)的供應(yīng)商和質(zhì)量管理失控，也使凡客品牌形象受損，要挽回這一切，凡客需要更長的時間和努力。 

      那么，他從這場付出不菲代價的危機中解脫后，究竟收獲了哪些教益？

增長陷阱 

      不加節(jié)制膨脹的野心導(dǎo)致了凡客在去年遇挫。 

      此前，凡客剛剛度過一個瘋狂增長的2010年。當(dāng)年，凡客的銷售額從2009年的4億多猛增到超過18億。這導(dǎo)致陳年過于樂觀地判斷了2011年的形勢，他認為，以凡客的增長速度，以當(dāng)時極盡完美的各項數(shù)據(jù)，凡客的表現(xiàn)完全還可以更為瘋狂。 

      2011年初的數(shù)據(jù)似乎也支持他這種樂觀預(yù)期：當(dāng)年前兩個月，凡客的銷售額同比增長達到400%以上。于是，陳年在當(dāng)年3月公開喊出了全年銷售額達到100億的奮斗目標，這意味著凡客接下來平均每天要賣5倍于同期的商品。 

      盡管現(xiàn)在陳年將100億這個數(shù)字定義為當(dāng)時的“一個玩笑”，而非公司考核任務(wù)。但當(dāng)時，凡客公司上下顯然都陷入了盲目樂觀的情緒，很多部門都開始相互攀比，紛紛調(diào)高自己的年度業(yè)績指標。“一個人說我能完成20億，那么另一個人肯定就不能示弱，要完成25億。還有后起之秀也要比你做的更多，這時候問題就來了�！� 

      攀比風(fēng)抬高的任務(wù)量層層下壓，最終導(dǎo)致嚴重超出了員工的正常能力。有凡客高管向騰訊科技透露，凡客在2011年有的目標定的過高，個別情況下給員工的任務(wù)甚至是上一年的100倍。很多新入職不久的員工，就要負責(zé)多個品類，擁有簽下上千萬元合同的權(quán)利。 

      為了完成不切實際的任務(wù)，很多部門只能努力增加品類。陳年提到了這樣一個故事：某條產(chǎn)品線的新負責(zé)人上任，決定大力發(fā)展配飾，接了5億的任務(wù)。當(dāng)時這個部門只有十個人，隨即決定三個月內(nèi)要把部門人數(shù)增加到50個人。但在此之前，部門每人每天要完成300個單品（SKU）的指標才能保證進度不落后。背負著巨大壓力，這些員工只能一邊尋找新的供應(yīng)商，一邊希望現(xiàn)有供應(yīng)商進行擴品，過程中完全忽視了對質(zhì)量的控制。 

      不止一位凡客員工向騰訊科技表示，2011年上半年，凡客幾乎是無限制的在招人，高峰期曾一周就有超過100人入職。“有時候感覺是凡客兩個部門在PK招人的速度，別的部門招了那么多人，我一定要招的比他還多，但是完全沒想過招這么多人有什么用�！币晃环部蛦T工回憶說。 

      過高的銷量預(yù)期和任務(wù)只能產(chǎn)生一個結(jié)果：凡客必須給供應(yīng)商提前下大量的訂單來滿足迎合預(yù)期，同時不斷在全國各地開新倉。 

      通常情況下，夏裝的進貨都會在每年5月底結(jié)束，但直到2011年8月份，凡客的倉庫還在源源不斷的進夏裝，即使凡客不停開新倉，還是經(jīng)常發(fā)生爆倉的情況。陳年中間也曾表達有過疑惑，但產(chǎn)品部門告訴他，仍在不斷進貨的原因是不夠賣。 

      陳年接受采訪時并未透露凡客在2011年6-8月份總共進了多少夏裝，但他坦言，這正是造成凡客庫存積壓的最大原因�！白顕乐氐臅r候我們發(fā)現(xiàn)，以這樣的庫存，2012年就不用進貨了�！� 

      隨著庫存問題爆發(fā)的還有倉儲和供應(yīng)鏈問題。2011年3、4月份，凡客發(fā)現(xiàn)在某地新建倉庫后，當(dāng)?shù)氐亩▎尉蜁��?00%甚至300%的速度增長。受此誘惑，以及各產(chǎn)品線拉動銷售的壓力，凡客開始在全國各地建新倉，不到半年時間就建了近30個。然而，由于每個倉庫不可能備齊所有的商品，倉庫一多就出現(xiàn)了大量的分單情況，這不僅加大了物流成本，也破壞了用戶體驗。 

      所有這些危險的信號，都被陳年忽略了。并非沒有人提醒陳年凡客漂亮增長數(shù)據(jù)的背后可能會出大問題，但陳年當(dāng)時也聽不進去。“曾經(jīng)也有人不看好凡客做衛(wèi)衣，但是你看看我們現(xiàn)在衛(wèi)衣賣的多好。”自持靠數(shù)據(jù)說話的陳年壓下了反對的聲音。 

      陳年事后說，其實自己在2011年3月隱約感覺到一些不安，但是接下來幾個月他都忙于處理凡客上市的初期準備工作，沒有顧及公司的日常運營。等到其去年6月份重新回到辦公室后，他才意識到事情可能正在向不可控的方向發(fā)展。 

      陳年發(fā)現(xiàn)，公司里突然多了很多陌生的員工，新租的辦公樓層沒多少天就會坐滿，而且不少員工上班時間在公司附近閑逛。直到這時，陳年才開始認真觀察和思考凡客到底出了哪些問題。

收縮陣痛 

      陳年在2011年中的警醒僅僅是基于表面現(xiàn)象的判斷，事實上他并不清楚公司的問題到底有多嚴重，即使其身為公司最高的決策者。 

      一個簡單的解釋是，陳年被“蒙蔽”了。某種程度上，這和凡客過去的組織架構(gòu)有關(guān)。2011年9月之前，凡客的產(chǎn)品部門只有兩個事業(yè)部，即基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部，每個事業(yè)部都擁有多條甚至是沖突的產(chǎn)品線。 

      很容易理解，基于報喜不報憂的原則，每個產(chǎn)品事業(yè)部都有內(nèi)部“調(diào)節(jié)”數(shù)據(jù)的理由，比如用銷量好的產(chǎn)品來掩蓋滯銷產(chǎn)品的庫存。而陳年看到的數(shù)據(jù)顯然沒有細致到每個SKU的存銷變化。 

      但陳年憑著本能做出了決策：承認公司存在問題，冰凍人事，停止擴張。然后再來逐個解決問題，即所謂的“排雷”。 

      很快凡客進行了一次裁員，并且開始對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整�！胺部驮�2011年生了一場大病，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個診斷的過程，使一團凌亂逐漸清晰起來�！标惸暾f。 

      凡客調(diào)整前的兩個事業(yè)部，分別由兩位高級副總裁柯林麗和王宇珺領(lǐng)導(dǎo)�？铝蛀惡完惸暧�15年的交情，早在卓越網(wǎng)時就開始共事；而王宇珺在來凡客之前曾在伊藤忠做了13年供應(yīng)鏈管理。在凡客沖刺擴張最快的時候，這兩個人掌控了凡客兩翼的發(fā)動機。 

      問題在于，這兩個事業(yè)部業(yè)務(wù)多有重合，而競爭的時候往往會看結(jié)果，就變成了拼誰做的多。這就造成了很大的資源浪費。 

      去年9月底，陳年將這兩個事業(yè)部按照業(yè)務(wù)劃分拆分成了五個事業(yè)部。但是在當(dāng)年秋冬季服裝銷售和做春節(jié)規(guī)劃的時候，陳年發(fā)現(xiàn)五個事業(yè)部仍然不夠?qū)Ｗ�。有的事業(yè)部負責(zé)鞋類，同時還要負責(zé)童裝，跨度仍然較大。于是又開始繼續(xù)拆分。 

      今年6月份，凡客在上海開了一次會，確立了6大6小共12個事業(yè)部，和19條產(chǎn)品線的公司架構(gòu)。前不久，又調(diào)整成了11個事業(yè)部。 

      事業(yè)部的調(diào)整一方面提高了公司運營效率，同時也讓陳年能更直接的了解公司運營情況。過去每個事業(yè)部有很多條線，可以用銷售的好的品類去掩蓋其他產(chǎn)品的庫存問題，但拆分后的數(shù)據(jù)就更為清晰。 

      在對事業(yè)部進行調(diào)整的同時，陳年還取消了原來的營銷中心。公司成立一個網(wǎng)站運營部，總體統(tǒng)籌首頁。這樣，從產(chǎn)品規(guī)劃到最后營銷，都由各個事業(yè)部直接負責(zé)。另外，陳年還成立了數(shù)據(jù)中心，每周給陳年一次數(shù)據(jù)匯報，吸取以往的教訓(xùn)，這些數(shù)據(jù)比以前更為細致，能更清晰的反應(yīng)公司運營情況，陳年以此來指導(dǎo)公司的管理。 

      而為了讓凡客更加專注，陳年也砍掉了很多品類，隨之帶來的就是供應(yīng)商的壓縮。過去的一年里面，凡客精簡了差不多一半的供應(yīng)商。同時凡客也開始和大的供應(yīng)商共享數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)商幫助凡客判斷需要怎樣合理備貨、怎樣避免可能存在的問題。 

      在凡客內(nèi)部進行調(diào)整的同時，凡客旗下的如風(fēng)達也在調(diào)整，或者說在收縮。 

      如風(fēng)達當(dāng)初之所以大幅擴張是因為當(dāng)時凡客判斷，在資本泡沫下，很多新公司會在去年下半年和今年出現(xiàn)大爆發(fā)，屆時會有大量電商落地配訂單的需求。如風(fēng)達總經(jīng)理李紅義還曾計劃到2011年底將如風(fēng)達發(fā)展至1萬人。 

      但在去年9月，凡客意識到這種期望存在問題，開始叫停如風(fēng)達的擴張，事實也確實驗證了他們的擔(dān)心，自去年下半年起，電商行業(yè)遇冷，許多中小電商的業(yè)務(wù)萎縮，如風(fēng)達已經(jīng)很難接到大量外單。今年2、3月份，如風(fēng)達站點開始合并，并且大規(guī)模和第三方快遞公司合作。陳年透露，去年凡客訂單的派送有30%是第三方快遞，而最近這個數(shù)字已經(jīng)達到了50%。 

      目前如風(fēng)達有大約2000名員工，陳年覺得這是一個合適的數(shù)量。憑借凡客的體量，無論如何都能保證這2000人能夠有足夠的訂單派送任務(wù)。 

      凡客種種調(diào)整背后，其實是陳年管理方式的轉(zhuǎn)變：從注重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卦�因�！斑^去我關(guān)心進貨、銷售額、新用戶、老用戶占比等指標；但今年關(guān)心的是庫存周轉(zhuǎn)、售謦率、毛利率、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度等指標。”陳年說，“現(xiàn)在還是希望回到供不應(yīng)求這樣一個狀態(tài)�！�

反思 

      假如重新回到2011年初，陳年能否及時為凡客按下危機警報器呢？答案很可能是否。“自我膨脹是最可怕的。別人給你說不通，根本剎不住車。””陳年反思說。 

      盡管陳年早在中國互聯(lián)網(wǎng)拓荒期就曾經(jīng)做過卓越網(wǎng)，但卓越網(wǎng)賣給亞馬遜的時候一年銷售收入不到1個億，員工不到千人，而且商業(yè)模式非常簡單，采購進來的書賣不掉就直接退。但現(xiàn)在，當(dāng)他要學(xué)會管理幾十億規(guī)模的企業(yè)，其管理能力和行業(yè)知識的短板即開始暴露。 

      低谷期的陳年正重新找回創(chuàng)辦凡客早期的虛心學(xué)習(xí)心態(tài)。今年陳年刻意去拜訪了一些資歷深厚的傳統(tǒng)企業(yè)家，想研究這些做了至少二十年以上企業(yè)的前輩，究竟是如何趟過一個又一個險灘的。他還跑到森馬、七匹狼和匹克等企業(yè)向人家取經(jīng)，“如果去年發(fā)展特別好，我不會去。這是老實話�！� 

      供應(yīng)商亦成為陳年學(xué)習(xí)的對象。過去，凡客的數(shù)據(jù)都對供應(yīng)商保密，但現(xiàn)在凡客逐漸將數(shù)據(jù)開放給一些核心的供應(yīng)商，通過供應(yīng)商和凡客的互動來建立一個更為柔性的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)體系。比方說，以前凡客庫存積壓嚴重是因為提前很久就下了大量成品訂單，但供應(yīng)商提醒陳年，凡客只需要根據(jù)市場情況儲備紗、線等原材料即可，因為紗、線成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯錯誤，代價也會小得多�！胺部陀袔讉�優(yōu)秀的產(chǎn)品線已經(jīng)做到這一點，他們的庫存周轉(zhuǎn)在30-60天，這是一個非常大的進步�！� 

      學(xué)習(xí)曲線的建立并非一朝一夕可以迅速進化完成。不過，陳年尋找到一條終極捷徑，即思考問題的角度回歸商業(yè)的本源。他拆解過去五年凡客的成功經(jīng)驗，得出結(jié)論：正確的產(chǎn)品，而且只有正確的產(chǎn)品，沒有其他�！白钪匾�的回歸是對產(chǎn)品的追求。我就不相信一個做首飾的人能做好拖把，這是基本常識的判斷�！� 

      他并不認同所謂凡客核心競爭力是營銷能力的說法，“真正成就凡客的還是產(chǎn)品。凡客不好的時候是對產(chǎn)品失控的時候，凡客好起來的時候肯定是對產(chǎn)品專注的時候�！� 

      問題似乎又回到原點。如同很多人曾經(jīng)或現(xiàn)在依然質(zhì)疑、陳年依然不斷要回答的：凡客是否能建立起一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。 

      距離答案揭曉的時刻應(yīng)該不會太遠。陳年向騰訊科技表示，凡客的目標是在今年第四季度實現(xiàn)盈利，而這個時間點恰恰是凡客成立五周年之際。