李寧危機(jī)啟示：要瞻前顧后，全面協(xié)調(diào)發(fā)展

     危機(jī)啟示 

     1.冰凍三尺非一日之寒�！�21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論主編》吳伯凡接受采訪時(shí)表示：“李寧危機(jī)事件其實(shí)很早就開始萌芽了，由于張志勇的高傲自負(fù)，很少有人敢挑戰(zhàn)其權(quán)威，一旦有人為之，即使僅僅是苗頭，他都會(huì)將其熄滅�！�

      李寧前CFO陳偉成極富才干，卻因小事挑戰(zhàn)張的權(quán)威而“被離職”。2008年前后，陳偉成依據(jù)上市公司CFO的職責(zé)權(quán)力，曾就某個(gè)核心財(cái)務(wù)問題私下召集李寧核心管理層詢問意見。行事之前，陳并沒有告知張本人。

      張志勇得知后異常震怒，發(fā)了一封聲色俱厲的郵件質(zhì)問陳，這一導(dǎo)火索最終導(dǎo)致陳去職。我們要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，正視存在的問題，極力的去解決問題。而不是視而不見，任其發(fā)展。千里之堤毀于蟻穴。更重要的是要做到未雨綢繆。 

      2.有目標(biāo)，有自信。.上海交大徐一文教授在接受采訪時(shí)指出，不管做什么事情，都要朝著既定的方向去努力，切忌偏離軌道，同時(shí)要有自信�！�90后李寧”定位錯(cuò)誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職都是表象和結(jié)果，根本原因在于，這家公司已偏離了自己的主航道。

       廢黜前任總裁張志勇是李寧本人治亂的第一步，重新聚焦于李寧品牌、運(yùn)動(dòng)精神和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是正本清源的關(guān)鍵之舉。這一策略顯然是李寧本人深思熟慮的結(jié)果。

      在去年那次深入訪談中，他就透露：“多品牌策略需要改變。會(huì)把資源更集中在李寧一個(gè)品牌上”、“志勇是整個(gè)公司的CEO，他不是李寧品牌的CEO，從整體上講，李寧品牌需要一個(gè)總經(jīng)理”、“真正做(體育用品)生意的方法應(yīng)該是靠專業(yè)來做精彩，然后覆蓋大眾化市場(chǎng)，專業(yè)和時(shí)尚并不是截然相反的兩極”。

      目標(biāo)是取得成功的終點(diǎn)，而自信是通往成功之路的指南針，沒有了這些，我們只能走向失敗。

      3.各方面協(xié)調(diào)發(fā)展。發(fā)展是前進(jìn)的動(dòng)力，要想實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展，必須上下左右分工有序，共同合作，協(xié)調(diào)發(fā)展。

      一位曾在李寧工作七年之久的老員工將李寧比作“患有心臟病、小細(xì)胳膊、小細(xì)腿、小細(xì)身子的大頭娃娃”：市場(chǎng)部如同胳膊向前推動(dòng)業(yè)務(wù)；銷售則是李寧的大腿，但從未被提到應(yīng)有的高度，一直深陷機(jī)構(gòu)臃腫、人員動(dòng)蕩的泥潭；供應(yīng)鏈則是李寧的軀干，而作為心臟的產(chǎn)品部門卻并不強(qiáng)健。

      在這樣的一個(gè)機(jī)構(gòu)里，到處都是哪兒也不通的樓梯、虛假的通道和一打開就會(huì)撞到墻的門。

      目前中國(guó)制造面臨的挑戰(zhàn)和威脅凸顯出來，同時(shí)也提醒我們，過去仰仗的比較優(yōu)勢(shì)已經(jīng)消失殆盡，除了在研發(fā)、品牌和生產(chǎn)領(lǐng)域同時(shí)培育創(chuàng)新能力，殺出一條血路，我們已經(jīng)沒有其他路可以走了。