七匹狼等服裝企業(yè)設(shè)立分公司完善省級代理模式

　　回顧

　　省代曾立下汗馬功勞

　　先尋找省級代理商，然后迅速在全國范圍內(nèi)開店打天下——當(dāng)年，代理制對閩派鞋服而言，就像是一把利器，鑄就了前期規(guī)�；�發(fā)展的輝煌。七匹狼董事長周少雄就曾提及，省級代理制使得七匹狼專賣店的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展得非�？�。這也成為很多鞋服企業(yè)起步發(fā)展的助推器。據(jù)悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的經(jīng)營模式之后，代理制成為品牌企業(yè)普遍采用的營銷模式，它造就了利郎、勁霸、柒牌等一批閩派商務(wù)休閑男裝品牌，也使得閩派服裝在國內(nèi)各地的各大商圈遍地開花。

　　“當(dāng)時大家都在你爭我趕�！睒I(yè)內(nèi)人士稱，眾多閩派鞋服品牌崛起之初，企業(yè)尋找代理商時普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場不斷發(fā)生變化，代理制的種種弊端開始顯現(xiàn)，雖然眼下還無法否認(rèn)代理制對于現(xiàn)有品牌的重要性，但是無法回避的是，對于坐穩(wěn)江山的一線鞋服企業(yè)而言，省代新陳代謝的問題已經(jīng)擺在了面前。

　　現(xiàn)狀

　　“同床異夢”顯弊端

　　俗話說，打江山容易守江山難。一些“生二心”的省代開始成為受制衡的對象。發(fā)生這種情況主要有兩種原因：一種是當(dāng)年品牌公司匆忙間“相錯”了對象，以至于找來的省代在經(jīng)營理念和管理上跟不上時代的發(fā)展，一直也沒有把自己的區(qū)域做好，屬于先天不足的能力缺失；另一種則非常特別，省代把業(yè)績做得非常好，卻因為長短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢”。

　　“不是不想和企業(yè)同心，只是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，庫存壓力又這么大，如果依據(jù)總公司的要求再進(jìn)一步開拓直營店，加大投入，未來的回報預(yù)期就沒那么大了�！币晃徊辉竿嘎缎彰�的省代道出了心聲。前期市場求大于供，打江山時加盟店一間賽過一間，幾年前隨著企業(yè)的發(fā)展，優(yōu)質(zhì)省代的腰包也迅速鼓了起來，不少人身家都已經(jīng)超過千萬元。受到經(jīng)濟(jì)形勢的影響，其中有些省代開始將資金流向房地產(chǎn)行業(yè)，有的甚至在家鄉(xiāng)找塊地建起廠房，自己推出品牌。

　　“‘生二心’的省代自然無法專心和總部共進(jìn)退，當(dāng)然也就會成為‘新陳代謝’的目標(biāo)。這些人能力都比較高，企業(yè)坐下來與他們談判分家也是一種十分無奈的選擇。”某企業(yè)營銷負(fù)責(zé)人說，這些打拼市場能力較強，但又“三心二意”的省代大多有一個相似的特點，即急功近利，賺到錢后就開始想折騰。

　　改革

　　開分公司助“新陳代謝”

　　無論省代的弊端有多大，一線鞋服企業(yè)不會停下前進(jìn)的腳步。根據(jù)七匹狼年報披露，截至2011年年末，公司擁有直營店530家（2011年新增142家），加盟店3446家（2011年新增309家）。2011年，安踏品牌零售門店的總數(shù)為7778家，凈增加229家；2010年，安踏門店的凈增加數(shù)為958家。2011年上半年，利郎主品牌凈增83家店鋪，總店鋪數(shù)量達(dá)到了2888間。

　　在經(jīng)濟(jì)形勢不明朗的情況下，一線閩派鞋服企業(yè)一方面穩(wěn)定開拓市場，另一方面則開始權(quán)力回收，通過建立分公司的形式牽制省代。據(jù)知情的相關(guān)人士透露，七匹狼從2008年左右便探索開始建立分公司，目前已經(jīng)在全國范圍成立了17家分公司，直接參與區(qū)域經(jīng)營，或者說是取代原先省代的位置。另外還有5個優(yōu)秀省代，與分公司形成互補。分公司的成立模式亦值得一提：17家分公司當(dāng)中有幾家是由原先的省代加盟入股、總公司控股的方式存在的。這種互相融合的形式是根據(jù)市場的變化來決定的。

　　此次在奧運會上出盡風(fēng)頭的安踏也是通過成立分公司的方式來加強對省代的管理。據(jù)稱，安踏目前仍然是以省代為主的發(fā)展模式，直營所占的比例并不大，但是分散在全國的分公司卻可以及時反饋省代的信息，加強雙方的溝通。另外，已經(jīng)根植到全國所有門店終端的管理系統(tǒng)也可以有效地掌握市場動態(tài)，進(jìn)行全國調(diào)貨，全盤考慮，有效幫助代理商解決銷售問題。

　　據(jù)了解，對省級代理制的改革并不局限于成名多年的品牌企業(yè)。卡西龍方面表示，今年他們將進(jìn)一步開拓分公司，通過總部派駐管理人員的方式滲透到地方，加強企業(yè)管理凝聚力。

　　反思

　　起初就可回避省代制

　　“省代制的弊端已經(jīng)成為行業(yè)共識，加大直營的力度不如直接回避省代制�！庇袠I(yè)內(nèi)人士提出了這樣的看法。

　　諾奇男裝的經(jīng)營模式便與其他企業(yè)不同，他們沒有省代，只有加盟商與直營店�！斑@樣的模式可以較好地回避省代帶來的副作用，但是關(guān)鍵問題是必須要有充足的后備資金作為支撐�！睒I(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，諾奇模式算是一個特例，對于大多數(shù)的前期靠省代發(fā)展起來的企業(yè)而言，目前還無法完全否定省代的作用。如果想完全把終端收歸總公司采取直營制的話，企業(yè)面臨的資金壓力是比較大的。打個比方，如果按5000家門店的數(shù)據(jù)計劃，一家店按10個人來計算，5萬人的社保、工資那將會是一筆巨大的投入，而這還沒將人才儲備等其他問題計算進(jìn)來。

　　“利郎就是堅持以省代為主�！崩�郎副總裁胡誠初說，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，有人進(jìn)來，有人離開，這是再正常不過的新陳代謝了，只要企業(yè)在體制、在人情上足夠尊重彼此，便能夠共同實現(xiàn)從追求財富提升到追求分享的境界。利郎現(xiàn)在還有很多省代是當(dāng)年一起打天下的伙伴，他們一有困難公司就出手，反過來公司有要求，他們也會盡力配合�，F(xiàn)在很多省代已經(jīng)自己投資建立直營店，說白了也相當(dāng)于一方的分公司，由于他們堅定了要跟企業(yè)共榮的決心，所以會自覺地增加自己的籌碼，減少自己被替代的可能性。

　　觀點

　　沒有一勞永逸的事

　　“其實不是忠誠度高而是誘惑不夠大�！卑蔡んw育公關(guān)部經(jīng)理袁偉則認(rèn)為，對于成功的企業(yè)而言，找到適合自己的渠道管理模式的關(guān)鍵所在是企業(yè)的凝聚力。而凝聚力的形成，需要企業(yè)提供的產(chǎn)品本身就有高附加值，這樣才會有一種綜合的魅力以增強省代或其他投資參與者的信心。在商言商，如果你能確保這些跟著你的省代或合作者有錢賺，有肉吃，那么即使你趕他們都不會走，可是如果企業(yè)本身的產(chǎn)品含金量不高，你求他也沒用。打個比方說，如果企業(yè)可以幫助省代賺到1000萬元，可是外面的投資卻可以確保他可以穩(wěn)賺2000萬元，那換成是誰也會選擇到外面投資。同理，反過來，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，穩(wěn)賺的事情越來越少，可是跟著有實力的公司卻依然可以穩(wěn)步增加自己的利潤，那么無論是誰都會選擇留下來。

　　“和歐美成熟的企業(yè)相比，我們的渠道管理模式還很落后，可是閩南有著獨特的創(chuàng)新與開拓精神，所以我們還是會勇于嘗試尋找最佳的模式來實施管理�！崩�郎副總裁胡誠初認(rèn)為，一切都是在變化中不斷完善的過程，沒有一勞永逸的事。

　　袁偉說，每家企業(yè)的資金實力不同，產(chǎn)品不同，優(yōu)勢不同，定位不同，發(fā)展階段也不同，所以無法找到所謂的成功模式，只能依據(jù)自己的實力與發(fā)展階段來尋找符合自己的渠道管理方式。