七匹狼等服裝企業(yè)設立分公司完善省級代理模式

　　回顧

　　省代曾立下汗馬功勞

　　先尋找省級代理商，然后迅速在全國范圍內開店打天下——當年，代理制對閩派鞋服而言，就像是一把利器，鑄就了前期規(guī)�；�發(fā)展的輝煌。七匹狼董事長周少雄就曾提及，省級代理制使得七匹狼專賣店的網絡擴展得非常快。這也成為很多鞋服企業(yè)起步發(fā)展的助推器。據悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的經營模式之后，代理制成為品牌企業(yè)普遍采用的營銷模式，它造就了利郎、勁霸、柒牌等一批閩派商務休閑男裝品牌，也使得閩派服裝在國內各地的各大商圈遍地開花。

　　“當時大家都在你爭我趕。”業(yè)內人士稱，眾多閩派鞋服品牌崛起之初，企業(yè)尋找代理商時普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場不斷發(fā)生變化，代理制的種種弊端開始顯現(xiàn)，雖然眼下還無法否認代理制對于現(xiàn)有品牌的重要性，但是無法回避的是，對于坐穩(wěn)江山的一線鞋服企業(yè)而言，省代新陳代謝的問題已經擺在了面前。

　　現(xiàn)狀

　　“同床異夢”顯弊端

　　俗話說，打江山容易守江山難。一些“生二心”的省代開始成為受制衡的對象。發(fā)生這種情況主要有兩種原因：一種是當年品牌公司匆忙間“相錯”了對象，以至于找來的省代在經營理念和管理上跟不上時代的發(fā)展，一直也沒有把自己的區(qū)域做好，屬于先天不足的能力缺失；另一種則非常特別，省代把業(yè)績做得非常好，卻因為長短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢”。

　　“不是不想和企業(yè)同心，只是現(xiàn)在經濟環(huán)境不好，庫存壓力又這么大，如果依據總公司的要求再進一步開拓直營店，加大投入，未來的回報預期就沒那么大了�！币晃徊辉竿嘎缎彰�的省代道出了心聲。前期市場求大于供，打江山時加盟店一間賽過一間，幾年前隨著企業(yè)的發(fā)展，優(yōu)質省代的腰包也迅速鼓了起來，不少人身家都已經超過千萬元。受到經濟形勢的影響，其中有些省代開始將資金流向房地產行業(yè)，有的甚至在家鄉(xiāng)找塊地建起廠房，自己推出品牌。

　　“‘生二心’的省代自然無法專心和總部共進退，當然也就會成為‘新陳代謝’的目標。這些人能力都比較高，企業(yè)坐下來與他們談判分家也是一種十分無奈的選擇�！蹦称髽I(yè)營銷負責人說，這些打拼市場能力較強，但又“三心二意”的省代大多有一個相似的特點，即急功近利，賺到錢后就開始想折騰。

　　改革

　　開分公司助“新陳代謝”

　　無論省代的弊端有多大，一線鞋服企業(yè)不會停下前進的腳步。根據七匹狼年報披露，截至2011年年末，公司擁有直營店530家（2011年新增142家），加盟店3446家（2011年新增309家）。2011年，安踏品牌零售門店的總數(shù)為7778家，凈增加229家；2010年，安踏門店的凈增加數(shù)為958家。2011年上半年，利郎主品牌凈增83家店鋪，總店鋪數(shù)量達到了2888間。

　　在經濟形勢不明朗的情況下，一線閩派鞋服企業(yè)一方面穩(wěn)定開拓市場，另一方面則開始權力回收，通過建立分公司的形式牽制省代。據知情的相關人士透露，七匹狼從2008年左右便探索開始建立分公司，目前已經在全國范圍成立了17家分公司，直接參與區(qū)域經營，或者說是取代原先省代的位置。另外還有5個優(yōu)秀省代，與分公司形成互補。分公司的成立模式亦值得一提：17家分公司當中有幾家是由原先的省代加盟入股、總公司控股的方式存在的。這種互相融合的形式是根據市場的變化來決定的。

　　此次在奧運會上出盡風頭的安踏也是通過成立分公司的方式來加強對省代的管理。據稱，安踏目前仍然是以省代為主的發(fā)展模式，直營所占的比例并不大，但是分散在全國的分公司卻可以及時反饋省代的信息，加強雙方的溝通。另外，已經根植到全國所有門店終端的管理系統(tǒng)也可以有效地掌握市場動態(tài)，進行全國調貨，全盤考慮，有效幫助代理商解決銷售問題。

　　據了解，對省級代理制的改革并不局限于成名多年的品牌企業(yè)�？ㄎ鼾埛矫姹硎�，今年他們將進一步開拓分公司，通過總部派駐管理人員的方式滲透到地方，加強企業(yè)管理凝聚力。

　　反思

　　起初就可回避省代制

　　“省代制的弊端已經成為行業(yè)共識，加大直營的力度不如直接回避省代制�！庇袠I(yè)內人士提出了這樣的看法。

　　諾奇男裝的經營模式便與其他企業(yè)不同，他們沒有省代，只有加盟商與直營店。“這樣的模式可以較好地回避省代帶來的副作用，但是關鍵問題是必須要有充足的后備資金作為支撐。”業(yè)內人士分析認為，諾奇模式算是一個特例，對于大多數(shù)的前期靠省代發(fā)展起來的企業(yè)而言，目前還無法完全否定省代的作用。如果想完全把終端收歸總公司采取直營制的話，企業(yè)面臨的資金壓力是比較大的。打個比方，如果按5000家門店的數(shù)據計劃，一家店按10個人來計算，5萬人的社保、工資那將會是一筆巨大的投入，而這還沒將人才儲備等其他問題計算進來。

　　“利郎就是堅持以省代為主。”利郎副總裁胡誠初說，根據企業(yè)的發(fā)展，有人進來，有人離開，這是再正常不過的新陳代謝了，只要企業(yè)在體制、在人情上足夠尊重彼此，便能夠共同實現(xiàn)從追求財富提升到追求分享的境界。利郎現(xiàn)在還有很多省代是當年一起打天下的伙伴，他們一有困難公司就出手，反過來公司有要求，他們也會盡力配合�，F(xiàn)在很多省代已經自己投資建立直營店，說白了也相當于一方的分公司，由于他們堅定了要跟企業(yè)共榮的決心，所以會自覺地增加自己的籌碼，減少自己被替代的可能性。

　　觀點

　　沒有一勞永逸的事

　　“其實不是忠誠度高而是誘惑不夠大。”安踏體育公關部經理袁偉則認為，對于成功的企業(yè)而言，找到適合自己的渠道管理模式的關鍵所在是企業(yè)的凝聚力。而凝聚力的形成，需要企業(yè)提供的產品本身就有高附加值，這樣才會有一種綜合的魅力以增強省代或其他投資參與者的信心。在商言商，如果你能確保這些跟著你的省代或合作者有錢賺，有肉吃，那么即使你趕他們都不會走，可是如果企業(yè)本身的產品含金量不高，你求他也沒用。打個比方說，如果企業(yè)可以幫助省代賺到1000萬元，可是外面的投資卻可以確保他可以穩(wěn)賺2000萬元，那換成是誰也會選擇到外面投資。同理，反過來，在新的經濟環(huán)境下，穩(wěn)賺的事情越來越少，可是跟著有實力的公司卻依然可以穩(wěn)步增加自己的利潤，那么無論是誰都會選擇留下來。

　　“和歐美成熟的企業(yè)相比，我們的渠道管理模式還很落后，可是閩南有著獨特的創(chuàng)新與開拓精神，所以我們還是會勇于嘗試尋找最佳的模式來實施管理。”利郎副總裁胡誠初認為，一切都是在變化中不斷完善的過程，沒有一勞永逸的事。

　　袁偉說，每家企業(yè)的資金實力不同，產品不同，優(yōu)勢不同，定位不同，發(fā)展階段也不同，所以無法找到所謂的成功模式，只能依據自己的實力與發(fā)展階段來尋找符合自己的渠道管理方式。