七匹狼CIO單峰解讀:“狼圖騰”的平衡之道

　　單峰認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)用IT練好管理內(nèi)功，才能支撐企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張

　　廈門蓮岳路189號的七匹狼旗艦店里，經(jīng)常出現(xiàn)七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長周少雄的身影。每天處理完繁忙的公事，他總要到這個(gè)位于總部大樓一層的店里溜 達(dá)溜達(dá)，有時(shí)候他會(huì)根據(jù)不同的服飾建議店員調(diào)整店面陳設(shè)。每一次調(diào)整，都將通過七匹狼的線上和線下的系統(tǒng)傳遍大江南北的3000多家店里。

　　得益于有力的渠道拓展和市場營銷，七匹狼連續(xù)幾年都實(shí)現(xiàn)了高增長，其2007年主營業(yè)務(wù)收入8.76億元、凈利潤8870萬元，分別比2006 年增長 79.6％和77.2％。在2008年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，七匹狼也實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁的逆勢增長，2008年?duì)I業(yè)總收入16.5億元，凈利潤1.4億元，比2007年增長 59.8％。2007年底七匹狼擁有專賣店(柜臺(tái))1900多家，如今已經(jīng)突破3000家。

　　就在七匹狼一路高歌猛進(jìn)之時(shí)，周少雄卻做出一個(gè)出人意料的決定——放慢擴(kuò)張。“企業(yè)在高速發(fā)展時(shí)期，如果管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)跟不上，運(yùn)營的薄弱之處就會(huì)暴露出來。因此我們需要建系統(tǒng)練內(nèi)功�！逼咂ダ荂IO單峰說。前不久七匹狼的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)完成了第一階段的實(shí)施，銷售和訂貨的效率大為提升，同時(shí)也將經(jīng)銷商管理納入可視化的軌道。

　　在福建，作為服裝集群的龍頭，七匹狼是最早通過品牌運(yùn)營和經(jīng)銷商渠道脫穎而出的企業(yè)。經(jīng)歷了前幾年的高速擴(kuò)張后，周少雄認(rèn)為只有加強(qiáng)后臺(tái)管理， 不斷地發(fā)揮管理的邊際效應(yīng)，才能降低擴(kuò)張的成本和風(fēng)險(xiǎn)。H&M的供應(yīng)鏈體系為周少雄所贊賞，這家歐洲零售業(yè)巨頭，信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點(diǎn)。比起另一歐洲服裝業(yè)巨頭ZARA來，H&M因?yàn)槌杀究刂频梅�，商品價(jià)格比ZARA便宜近1/3，因而吸引了更多的顧客。

　　但是，不要忘記，H&M和ZARA的管理模式是以直營店為主，這樣可以加強(qiáng)對渠道終端的控制。作為目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務(wù)為主的七匹狼，如何效仿H&M？

　　轉(zhuǎn)變模式

　　和福建泉州晉江一帶的所有服裝企業(yè)一樣，七匹狼起初是通過發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，通過它們對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私夂陀绊懥Γ�共同做大市場。隨著企業(yè)的發(fā)展， 七匹狼逐漸發(fā)展為以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營店為輔的模式，直營店的比例不到10％，目前不到300家，不過七匹狼還在不斷的增加直營店的數(shù)量。

　　對于零售業(yè)而言，無論是以哪種模式發(fā)展，對終端的控制卻非常重要。而在經(jīng)銷商的模式下，當(dāng)服裝批發(fā)給經(jīng)銷商，所有權(quán)就轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商那里了，門店管理、商品陳列，甚至打折促銷雖然是由七匹狼建議，但還是經(jīng)銷商主導(dǎo)，七匹狼曾經(jīng)很難對渠道終端有影響力。

　　但是七匹狼當(dāng)年的成功之處在于品牌運(yùn)營，通過一系列電視廣告和電影等植入廣告，七匹狼的品牌形象逐漸深入人心，終端銷量也隨之不斷提升，這也為經(jīng)銷商帶來了豐厚的利潤。品牌的不斷強(qiáng)勢，使得七匹狼在經(jīng)銷商中的地位也越來越高，七匹狼在渠道中的話語權(quán)越來越強(qiáng)。

　　為了加強(qiáng)對渠道終端的管理，七匹狼期望將直營零售的理念融入到批發(fā)模式和加盟模式中，將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營零售的管理模式轉(zhuǎn)變。批發(fā)模式以庫存管理為核心，而零售直營模式則以門店與商品的計(jì)劃管理為核心，相比起來，直營模式能實(shí)現(xiàn)更精細(xì)的管理、更快的反應(yīng)。

　　在以前的批發(fā)模式里，七匹狼門店的補(bǔ)貨總是需要各個(gè)每晚打烊后查看日報(bào)表，并輔助定期的門店巡查才能知道補(bǔ)貨數(shù)量，補(bǔ)貨相對被動(dòng)和緩慢。最重要的是，如果不能及時(shí)了解銷售數(shù)據(jù)，企業(yè)后臺(tái)難以對市場做出快速反應(yīng)。

　　改造為零售直營模式之后，七匹狼總部對于每個(gè)店的補(bǔ)貨建議、促銷時(shí)間、價(jià)格都能即時(shí)通過系統(tǒng)建議。比如什么時(shí)候補(bǔ)貨、什么時(shí)候打折促銷、促銷的折扣率多 少、店鋪如何裝修陳列等細(xì)節(jié)，都通過七匹狼位于廈門的總部傳遞到各經(jīng)銷商、加盟商以及直營店中。從管理上來說，零售直營模式更為主動(dòng)。

　　但是，僅僅從批發(fā)模式轉(zhuǎn)為零售直營模式，并不能全面提升供應(yīng)鏈效率。要對市場進(jìn)行快速靈活反應(yīng)，需要對供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行精細(xì)化控制，包括從生產(chǎn)——制造——銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)的重新梳理和流程優(yōu)化。在沒有實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的優(yōu)化配置之前，周少雄選擇了放慢增長腳步。

　　延伸供應(yīng)鏈

　　細(xì)心的加盟店主發(fā)現(xiàn)，2008年夏天以后，收貨出錯(cuò)的情況大大減少了。他們不用再來來回回地把弄錯(cuò)的貨退回。在這以前，七匹狼采用的是手工裝貨，紙箱上總是手寫的款號、件數(shù)、客戶號等參數(shù)，但是經(jīng)常出現(xiàn)混款混色混碼交貨；或者交貨數(shù)量異常，主要體現(xiàn)在數(shù)量短少，箱外標(biāo)示不規(guī)范，書寫潦草，到貨時(shí)也沒有裝箱清單，更談不上自動(dòng)數(shù)據(jù)分析，輔助決策。

　　這些貨物的混亂出錯(cuò)，始于供應(yīng)鏈上游的外協(xié)工廠。這些年，七匹狼逐漸把生產(chǎn)作為獨(dú)立核算單位而剝離，將制造外包給外協(xié)工廠。目前七匹狼擁有 100多家外協(xié)工廠，除了在七匹狼發(fā)源地的晉江只保留了一家自己的2000多人的工廠之外，其它所有的生產(chǎn)都由外協(xié)工廠來完成。100多個(gè)外協(xié)工廠之前在交貨上并不規(guī)范，但不同的外協(xié)工廠如果配合得不夠好，出錯(cuò)就會(huì)影響發(fā)貨效率和客戶滿意度。僅2007年6月至2008年4月，因?yàn)檩^為嚴(yán)重的收貨出錯(cuò)造成的客戶投訴抱怨就有82起。

　　看看H&M是怎么做的吧。H&M沒有一家自建的工廠，由全球200多家供應(yīng)商完成生產(chǎn)，通過貫徹到全球的IT運(yùn)營平臺(tái)，H&M能以很低的成本做到對時(shí)尚的快速反應(yīng)，這其中是H&M對全球資源的靈活配置。H&M在產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢是對于貨品預(yù)測階段的組織和控制，100多位設(shè)計(jì)師關(guān)注全球流行趨勢和特征，吸收流行元素，并通過門店終端系統(tǒng)，快速傳達(dá)消費(fèi)采購特征，組織生產(chǎn)。在嚴(yán)密的系統(tǒng)下，H&M保障了從流行預(yù)測——設(shè)計(jì)——生產(chǎn)——貨品反饋——銷售階段的低成本快速反應(yīng)。

　　2008年夏天，七匹狼實(shí)施了用于改善工廠掃描包裝流程的GSP(Generic Scan Pack System)系統(tǒng)，將原來的手工包裝改為電腦掃描包裝，并且通過訂單數(shù)據(jù)導(dǎo)入功能可方便快捷得獲得訂單數(shù)據(jù)，通過訂單的拆分和合并功能，實(shí)現(xiàn)靈活的訂單管理�！把b箱流程由手工改為電腦掃描裝箱后，準(zhǔn)確度能達(dá)到100％，時(shí)間大大縮短，外協(xié)工廠之間彼此配合更好了。”七匹狼信息中心吳東煜介紹。

　　七匹狼總部的陳設(shè)將通過線上和線下的系統(tǒng)傳達(dá)到全國3000多家店

　　目前已有最核心的30家外協(xié)工廠在應(yīng)用這套系統(tǒng)，它們完成了七匹狼的生產(chǎn)訂單之后，從流水線下來裝箱時(shí)，每一件都需要掃描，如果掃錯(cuò)了商品，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示，這樣一方面會(huì)減少外協(xié)工廠的裝箱的錯(cuò)誤率，另一方面七匹狼也能很快獲得工廠的裝箱數(shù)據(jù)，同一時(shí)間七匹狼總部就能根據(jù)貨物數(shù)量預(yù)留倉庫�；�于GSP系統(tǒng)，七匹狼可以及時(shí)獲得產(chǎn)銷管理、倉庫庫存管理的數(shù)據(jù)，從而能更合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃，調(diào)度外包生產(chǎn)資源。GSP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對外協(xié)工廠的良好管控后，再也沒有發(fā)生過投訴。

　　不僅僅是上游工廠的協(xié)調(diào)，單峰追求的是生產(chǎn)、渠道和終端消費(fèi)者這三方面融合的供應(yīng)鏈整體效率。在渠道終端，擁有3000多家專賣店(柜)的七匹狼，逐漸完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)正在企業(yè)運(yùn)營中發(fā)揮作用。

　　在2009年3月剛結(jié)束的七匹狼服裝春季訂貨會(huì)上，剛剛上線的品類計(jì)劃模塊令周少雄更加清晰地看到了七匹狼非常細(xì)分的訂貨數(shù)據(jù)，這對服裝業(yè)來說至關(guān)重要。

　　“我們期望找到可行的方式實(shí)現(xiàn)零售業(yè)的OTB(Open to buy)機(jī)制，即把有限的預(yù)算資金動(dòng)態(tài)分配到可以產(chǎn)生最大利潤或最大市場份額的商品采購上”。單峰坦言品類計(jì)劃是打造OTB的基礎(chǔ)之一。 OTB，是指可以根據(jù)預(yù)測的營業(yè)額、資金和商品周轉(zhuǎn)率等，來制定各項(xiàng)商品的采購計(jì)劃。

　　在品類計(jì)劃里，呈現(xiàn)了商品的各種款式、顏色、風(fēng)格、定價(jià)、銷售情況等各種歷史數(shù)據(jù)，讓七匹狼總部能夠在新產(chǎn)品開發(fā)初期，就對市場的布局、各個(gè)渠道的銷售指標(biāo)有全盤的規(guī)劃，指導(dǎo)七匹狼的開發(fā)團(tuán)隊(duì)和買手按照這個(gè)模式去開發(fā)，并幫助各渠道建立訂貨規(guī)劃。

　　而在品類計(jì)劃應(yīng)用之前，商品的各種數(shù)據(jù)雜亂地分散在各部門的不同系統(tǒng)里，七匹狼無法規(guī)范化地分析商品的各項(xiàng)指標(biāo)，經(jīng)銷商常常憑感覺訂貨，營銷和商品團(tuán)隊(duì)也難以在一致性的基礎(chǔ)上審查訂單數(shù)據(jù)。這樣，一方面經(jīng)銷商們無法獲知更準(zhǔn)確的流行趨勢分析而選擇對路的商品，另一方面也不能在終端體現(xiàn)七匹狼公司引導(dǎo)而開發(fā)的商品。品類計(jì)劃實(shí)現(xiàn)后，打通了各類數(shù)據(jù)的流動(dòng)，并可以隨時(shí)分析分享。隨著時(shí)間發(fā)展，商品指標(biāo)和營銷指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)將逐漸完善，總部和經(jīng)銷商就有更多的訂貨依據(jù)，為順暢計(jì)劃、開發(fā)和訂貨流程奠定了基礎(chǔ)。

　　七匹狼還考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸。對于下游的經(jīng)銷商，七匹狼有個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)到各個(gè)經(jīng)銷商的店鋪或者專柜，幫助他們安裝POS系統(tǒng)，甚至幫助加盟商去規(guī)劃和檢查他們的系統(tǒng)。至于上游的工廠，七匹狼不僅僅將會(huì)把系統(tǒng)復(fù)制到100多個(gè)外協(xié)工廠，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統(tǒng)的陣營，以了解面料的生產(chǎn)情況和庫存情況。

　　在單峰的規(guī)劃里，下一步將著重商業(yè)數(shù)據(jù)的挖掘。“這是提升供應(yīng)鏈效率的重點(diǎn)之一，只有對數(shù)據(jù)做到精確的掌握和分析，精細(xì)化管理才能得到更好地提升�！�