李寧VS安踏：誰是本土運動品牌“帶頭大哥”？

　　國內(nèi)運動品牌的“帶頭大哥”到底是誰？已成為一個難以回答的問題。但可以肯定的一個事實是，2012，一部美國大片對世界末日的戲劇性預言，似乎照進了現(xiàn)實。

　　2012年國內(nèi)運動品牌陷入內(nèi)憂外患的窘境：一方面，洋品牌耐克、阿迪達斯兩大巨頭快速吞噬著本土市場；另一方面，本土品牌從高收入、高增長快速跌落，市場格局加速裂變，競爭日益白熱化，同時迅速興起的運動休閑市場對傳統(tǒng)運動品牌也帶來巨大沖擊。對于企業(yè)自身而言，除了理清定位并謀求升級突圍外，無路可走。李寧公司與安踏兩大品牌的競爭，正是這一窘境的真實寫照。

　　排位戰(zhàn)：草根安踏叫板名人李寧

　　運動無止境，競爭不止步。作為國內(nèi)運動品牌的代表，近5年來，“草根”安踏與“名人”李寧的“帶頭大哥”之爭幾乎從沒停止過。

　　李寧公司天生具備“名人”血統(tǒng)，是一家起步于體育名人的企業(yè)，長期坐在國內(nèi)體育品牌首席，占據(jù)高端市場。2008年北京奧運會，將李寧品牌推向了一個新高度。此后兩年，李寧公司年收入位居國內(nèi)運動品牌第一，安踏緊隨其后，位居第二。直至2011年，安踏超越李寧，登上國內(nèi)運動品牌第一的王座。

　　安踏草根起家。因擅長營銷推廣，使得安踏在晉江系迅速脫穎而出。在定位上，安踏放棄與李寧以及耐克、阿迪達斯的正面硬碰，在高端定位上適可而止，同時拒絕娛樂休閑路線的誘惑，專心打造中低端的專業(yè)運動品牌。安踏更將消費群體定位為非精英族群的草根族，將二、三線城市定位為重點市場。

　　2011年9月，根據(jù)公布的半年報顯示，2011年上半年安踏超越李寧公司，成為排名最高的本土運動品牌，全年超越李寧公司幾成定局。

　　其實，在國內(nèi)運動品牌同質(zhì)化嚴重、規(guī)模增速下滑、存貨高等背景下，對李寧和安踏來說，誰當帶頭大哥不是最重要的，重要的是誰能成為國內(nèi)服裝業(yè)升級突圍的標桿。

　　成本戰(zhàn)：“重資產(chǎn)”較量“輕資產(chǎn)”

　　成本戰(zhàn)也是李寧和安踏一直以來競爭的重點。面對運動服裝行業(yè)的低迷現(xiàn)狀，一直視自己為“行業(yè)大哥”的李寧公司祭出裁員的“殺手锏”。

　　此前，李寧公司的平均工資和福利水平是行業(yè)內(nèi)艷羨的對象。李寧公司是奉行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，所有產(chǎn)品都由外部企業(yè)生產(chǎn)，因此員工人數(shù)較少，2010年，李寧公司員工總?cè)藬?shù)為4215人，員工工資等福利開支的總額為7.1025億元，平均每名員工16.85萬元。

　　但業(yè)內(nèi)人士認為，裁員無助李寧公司解決核心成本問題，高庫存才是李寧公司成本居高不下的關鍵所在。據(jù)了解，2008年至2011年間的粗放式擴張模式，直接導致李寧公司陷入高成本的泥潭。2008年，借助在北京奧運會上震撼全球的點火儀式，李寧公司在當年超越阿迪達斯，成為行業(yè)冠軍。但2010年財年結(jié)束后，李寧公司卻被安踏在盈利上超出6億多元，于是李寧公司在2011年試圖通過兩輪不同幅度的漲價來挽回局面，價格逼近阿迪達斯和耐克。漲價并沒有給李寧公司帶來利好，反而使李寧公司直接陷入高庫存的窘境。

　　和李寧公司的“輕資產(chǎn)”模式不同，安踏建立了自己的工廠，實行“垂直整合”的業(yè)務管理模式。從上游的采購、研發(fā)、設計、生產(chǎn)，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關的售后服務，安踏每一個環(huán)節(jié)都參與。“垂直整合”業(yè)務模式的優(yōu)勢在于，一方面，可以通過優(yōu)化來縮短產(chǎn)品開發(fā)流程，實現(xiàn)對市場趨勢更好的反應；另一方面，對生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度，可以對市場的變化做出及時調(diào)整。

　　李寧公司和安踏在降低成本方面的努力，尚未對國內(nèi)運動服裝品牌整體低迷的現(xiàn)狀產(chǎn)生較大影響。安踏預計今年二季度的訂單將減少9%，全年的門店數(shù)量從計劃的8200間，削減為7800間至8000間。