紅星美凱龍：在家居行業(yè)中理性成長

      十一長假內(nèi)，紅星美凱龍全國商場的銷售總額較2011年同比增長了10%�！斑@再次證明家居市場，只要努力，就有收獲”，紅星美凱龍總裁袁伯銀如此表示。 

      今年十一期間，紅星美凱龍不少商場的日銷售額達到全年最高峰，尤其是位于三線城市的商場，增長更是超過35%。與之對應的是，2011年至2012年上半年，家居流通市場遭遇了顯著的緊縮期，部分規(guī)模小、經(jīng)營理念落后的建材家居商場由于經(jīng)營不善和客流萎縮而被迫關店；部分家居連鎖品牌也放緩了全國擴張的步伐，采取了適度收縮的經(jīng)營策略。相比之下，紅星美凱龍仍保持年開店10家以上。 

      據(jù)袁伯銀介紹，目前紅星美凱龍已在80多個城市開設了111家商場，從城市布局上，過去主要偏重在一、二線城市，目前已在拓展三、四線城市。這樣一方面保證了公司發(fā)展結(jié)構(gòu)的合理性，另一方面可以更好的滿足三四線城市消費者對中高端家居品牌的需求。 

      在他看來，行業(yè)低潮期是家居流通業(yè)進行變革的一次機遇，它能凸顯善于洞察市場、持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)的優(yōu)勢。 

      就紅星美凱龍而言，公司似乎天生就具備變革的基因。從賣家具、到顛覆賣家具；從開創(chuàng)商業(yè)模式，到顛覆傳統(tǒng)模式；從第一代商場，到七次顛覆后的第八代商場……公司董事長車建新一直稱自己是部“動力十足、不斷成長的機器”。在此過程中，他始終扮演著行業(yè)發(fā)展進程中的“終結(jié)者”，不斷終結(jié)“自己的過去”，也帶領行業(yè)終結(jié)“過去”。而在模式創(chuàng)新的基礎上，帶動整個行業(yè)在“野蠻”的市場中理性成長，向來是紅星美凱龍經(jīng)營的重中之重。

家居業(yè)的孵化器 

      1986年，車建新開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。最初，他在自己的賣場內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時也代理國內(nèi)其他的家具品牌，賺的是進銷差價。在90年代初，這種小富即安的渠道商模式活得不錯，車建新在較短時間內(nèi)便將店面擴張到20多家，躋身江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。但出乎意料的是，到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。 

      突如其來的打擊，讓車建新重新思考家居賣場模式的現(xiàn)狀。為此，他帶著高管團隊數(shù)次赴美考察各種商業(yè)業(yè)態(tài)，最終發(fā)現(xiàn)，問題還是出在渠道模式上。在他眼里，這種賺取差價的模式是一個“被破譯了的低端模式”。 

      于是，車建新試圖將紅星美凱龍的定位從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移，他不再滿足于直接經(jīng)營具體的家居產(chǎn)品，而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進入來做“現(xiàn)場直銷”，讓這個平臺成為他們的銷售渠道；在此基礎上，紅星美凱龍的角色從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后”等服務，并通過租金來盈利。 

      從渠道到平臺的轉(zhuǎn)變，使得紅星美凱龍與家居品牌商之間關系發(fā)生了變化，同時意味著，紅星美凱龍需要形成一種新的互動模式，既充當了家居工廠的孵化器：走扶持工廠、共生共榮的發(fā)展之路，致力于培植民族家居產(chǎn)業(yè)；它還是創(chuàng)業(yè)的孵化器：為廣大經(jīng)銷商提供了創(chuàng)業(yè)的舞臺、成長的院校；它也是家居產(chǎn)品創(chuàng)新的孵化器：為工廠搭建高平臺，通過體驗式購物，為原創(chuàng)設計提供靈感，造就了一大批優(yōu)質(zhì)的民族家居品牌。 

      在與品牌廠商共同發(fā)展的過程中，商場與供應商相互幫扶，形成了一個有機的“生態(tài)系統(tǒng)”。公司對此有個“兩條腿”的比喻，即紅星美凱龍要從小發(fā)展到大，離不開好的家居品牌的支持，另一方面，紅星美凱龍平臺的壯大，又能幫助家居品牌從區(qū)域走向全國，做大做強。這樣“由小到大”的協(xié)同合作，也提升了品牌廠商與紅星美凱龍之間的依賴度。 

      在此過程中，針對小型的家具建材品牌商，紅星美凱龍通過經(jīng)驗的交換、資源的分享，在渠道的基礎上開發(fā) 

      出更多增值服務，來幫助品牌商成長。比如，廠商入駐之后，紅星美凱龍會找一些設計師幫助其設計展位、展廳，并在店內(nèi)幫其做一些宣傳廣告和營銷。 

      即便在受地產(chǎn)調(diào)控影響的今年，“紅星美凱龍更需要為廠商和經(jīng)銷商樹立信心，為其提供更精準、有效的營銷工具，”袁伯銀稱，“我們要幫他們分析消費者的動態(tài)，提供準確的市場情報，并協(xié)助其進行產(chǎn)品品類的優(yōu)化和升級。”在此基礎上，公司還會舉辦各種培訓和輔導，幫助廠商、經(jīng)銷商提升業(yè)務人員的銷售技巧和能力。

洋土之爭 

      在過去二十年內(nèi)，不少世界知名的連鎖洋品牌紛紛進入中國，其中包括家樂福、沃爾瑪、麥德龍和歐倍德這些全球知名的大鱷。來勢洶洶的國際大品牌帶來了先進的經(jīng)營理念和全新的業(yè)態(tài)，這種情況下，當時還很弱小的紅星美凱龍似乎岌岌可危。車建新甚至慨嘆，“我們還能活多少年？” 

      畢竟，洋品牌攜資本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢與資源優(yōu)勢，在本土企業(yè)面前顯得咄咄逼人。就像可口可樂對“東方魔水”健力寶的不屑一顧那樣，其他國際巨頭在本土企業(yè)面前基本都是俯視的姿態(tài)。 

      然而今年9月14日，世界家居連鎖巨頭家得寶公司宣布，將關閉在中國的所有七家大型家居建材零售商店，在華業(yè)務將以專業(yè)零售店和網(wǎng)上銷售的形式存在。這意味著家得寶開始在中國市場撤退。 

      在家得寶宣布關店的半年前，紅星美凱龍在天津舉行了盛大的“百MALL盛典”，這時的車建新，大概已經(jīng)不用擔心“我們能活多少年”之類的問題了。 

      洋品牌的水土不服，為整個家居流通行業(yè)敲響了警鐘。畢竟，無論洋品牌擁有多么領先的理念和業(yè)績，進入中國市場后經(jīng)歷了一段時間的擴張，本土化進程都或多或少地遭遇滑鐵盧。在歐美屢試不爽的盈利模式，在中國消費者的消費習慣面前紛紛失效。顯然，他們并不適應中國獨特的文化背景和生活方式，先進的理念和美妙的想法并沒有帶來同樣美好的利潤。 

      就家得寶而言，它是帶著在美國成功的先進DIY理念進入中國市場的，然而公司似乎并未意識到中國消費者需要什么，也不了解不同層級消費者的習慣。西方人喜歡動手，把安家過程作為體驗（所以家居超市里工具比較多）。而中國人則習慣把購物過程作為體驗，商場需要提供產(chǎn)品展示、休閑和審美的功能。國內(nèi)消費者在家裝方面一向都是雇工人裝修，幾乎很少有人會像美國消費者那樣自己回家組裝。家得寶忽視了銷售及售后模式的差異同樣會引起用戶流失。在經(jīng)營模式、管理方式和迎合消費者的習慣上，家得寶等洋超市未能做到入鄉(xiāng)隨俗，是導致其在中國市場失利的關鍵。 

      與之對應的是，本土家居企業(yè)的高速發(fā)展，正是得益于其對消費者的研究和基于實際的創(chuàng)新。就紅星美凱龍來說，從租賃房改造的第一代商場起步，到第二代買地自建商場，第三代采用“品牌捆綁式經(jīng)營”的商場，第四代連鎖品牌商場，再到環(huán)保生態(tài)型、公園式體驗商場，在上海修建的未來之家體驗館等，公司不斷進行著各種業(yè)態(tài)的嘗試。 

      用袁伯銀的話說，“能否走在消費者前面，預判家居生活需求的變化趨勢；能否通過資源配置、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務體驗等方面不斷調(diào)整，順應并引領消費者的需求，是企業(yè)在未來競爭中能否搶占先機的根本�！�

      進一步說，無論是洋品牌還是本土品牌，應變與創(chuàng)新是關鍵。做好本土化，就必須針對目標消費市場的特殊性作出相應的調(diào)整，在此基礎上，不斷提升自身硬件、軟件與消費體驗，才是參與國際化競爭的利器。