不同的人看李寧，有著不同的解讀。有人說它遲鈍，有人說它大氣，有人說它善變，有人說它矜持。而其呈現(xiàn)在公眾面前的，一度是“一切皆有可能”彎道超車阿迪達(dá)斯的經(jīng)典故事;但最近，它卻陷入了被后起者追趕而疲于應(yīng)付、被資本洗盤股價(jià)暴跌、在渠道上躑躅徘徊的另一個(gè)極端。
離職空降兵 期望更專業(yè)
(一度在
李寧公司備受爭(zhēng)議的樂淑鈺表示，她任職李寧時(shí)，一直在用專業(yè)和時(shí)尚兩條腿走路，“只不過，時(shí)尚的東西更容易被人關(guān)注，少數(shù)人因不夠了解實(shí)情而刻意偏頗、反對(duì)”。)
李寧一直期望在運(yùn)動(dòng)品牌上“更加專業(yè)”，猶如
耐克在籃球、
阿迪達(dá)斯在足球上的表現(xiàn)。
2007年，43歲的臺(tái)灣人樂淑鈺空降李寧，出任品牌總經(jīng)理一職。如何將專業(yè)與時(shí)尚兩個(gè)元素相融合，成為樂淑鈺急需解決的問題。樂之前是廣州中威日用品企業(yè)有限公司的副總經(jīng)理，有豐富的運(yùn)營時(shí)尚品牌的經(jīng)驗(yàn)。
此前一年，老李寧人陳義紅攜
KAPPA席卷整個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)，在一股時(shí)尚、前衛(wèi)、大膽的
服裝風(fēng)潮沖擊下，李寧公司意識(shí)到，必須做出改變。李寧公司對(duì)消費(fèi)者做了一次市場(chǎng)調(diào)查，報(bào)告顯示，李寧品牌實(shí)際消費(fèi)人群與目標(biāo)消費(fèi)人群相比，有了一定偏移，整體年齡偏大，35~40歲的人群超過50%。而被張志勇視為新一代創(chuàng)造者、13~26歲的主要目標(biāo)人群，往往覺得李寧不夠“酷”。
空降后，樂淑鈺旋即開始在李寧內(nèi)部掀起了一場(chǎng)時(shí)尚概念的洗腦運(yùn)動(dòng)，著手對(duì)李寧的整體設(shè)計(jì)進(jìn)行整合。更多的設(shè)計(jì)師辭職事件開始發(fā)生——他們的設(shè)計(jì)被斥為“太垃圾”，空出來的職位則被來自跨國公司的設(shè)計(jì)師填補(bǔ)——新任首席設(shè)計(jì)師來自耐克。
樂淑鈺成為了李寧公司內(nèi)部最受爭(zhēng)議的一個(gè)人物。
一個(gè)比較流行的段子是，在一次“頭腦風(fēng)暴”會(huì)上，樂淑鈺命令員工一個(gè)接一個(gè)聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當(dāng)場(chǎng)得到了1000元獎(jiǎng)勵(lì)�！皥�(chǎng)面很像傳銷的洗腦會(huì)!”這些被規(guī)定為必須的表演性質(zhì)甚強(qiáng)的工作方式，事實(shí)上令員工難以接受。同樣被要求還有，每天到了一定時(shí)間，公司所有的人都要停下手中的工作，跟著節(jié)奏做廣播體操。這種方式據(jù)稱來自于耐克，目的是為了弘揚(yáng)運(yùn)動(dòng)精神。
但一年之后，備受爭(zhēng)議的樂淑鈺掛職而去。有人認(rèn)為這是時(shí)尚和專業(yè)兩種文化沖突的必然結(jié)果。樂淑鈺被認(rèn)為是這一切問題的制造者，因?yàn)樗珡垞P(yáng)，太激進(jìn)。
2010年，在離開李寧4年后，樂淑鈺才對(duì)此作出了回應(yīng)，“其實(shí)，我不是時(shí)尚的推行者，相反，當(dāng)年我是李寧品牌體育專業(yè)的推行者。我剛到李寧公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品做得都不夠‘專業(yè)’，專業(yè)產(chǎn)品沒有專業(yè)功能訴求，時(shí)尚產(chǎn)品沒有時(shí)尚感�！�
樂淑鈺表示，當(dāng)時(shí)面對(duì)專業(yè)和時(shí)尚進(jìn)行突破的需求都很迫切， 她一直在用專業(yè)和時(shí)尚兩條腿走路，“只不過，時(shí)尚的東西更容易被人關(guān)注，少數(shù)人因不夠了解實(shí)情而刻意偏頗、反對(duì)。”
離開李寧后的樂淑鈺和朋友創(chuàng)辦了一家管理咨詢機(jī)構(gòu)，做了多年職業(yè)經(jīng)理人的她稱，“只是想換個(gè)角度看世界，并重新審視服裝行業(yè)。”
樂淑鈺離開后，李寧公司并未放棄之前的時(shí)尚路線。相反，增強(qiáng)了時(shí)尚元素的推進(jìn)力度，并在嘗試中贏得了更多的市場(chǎng)份額。實(shí)踐證明，時(shí)尚和專業(yè)路線并不是對(duì)立的。
樂淑鈺感覺自己“被誤解”，也“被誤讀”。
李寧的品牌重心又很快轉(zhuǎn)向。
2010年6月30日，在經(jīng)過三年磨一劍后，李寧公司又開始推出了經(jīng)過改良的新LOGO，新LOGO以李寧鞍馬的交叉為靈感。換標(biāo)發(fā)布會(huì)上，旗幟鮮明地表明了新李寧的態(tài)度，“李寧需要贏得更多90后的支持”，維系十年的“一切皆有可能”的口號(hào)也變成了Make the change(讓改變發(fā)生)。
換標(biāo)之后，李寧品牌宣稱將重點(diǎn)放在了一線城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開設(shè)70家第六代旗艦店，與耐克等國際品牌展開正面爭(zhēng)奪。
這一切，似乎并沒有得到更多人的認(rèn)同。“一會(huì)兒是運(yùn)動(dòng)服裝國家隊(duì)，一會(huì)兒是國際化，一會(huì)兒是時(shí)尚，一會(huì)兒是90后，搞不懂李寧到底想要做什么!”一位業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出。
而李寧寄予厚望的年輕消費(fèi)者視角更為獨(dú)特，“那個(gè)標(biāo)志還不如以前的好看，像個(gè)山寨品牌�！币晃�90后如是評(píng)價(jià)。
事實(shí)上，李寧從不缺乏創(chuàng)新的精神和主動(dòng)應(yīng)變的決心，不過其任一方向，似乎都從未真正堅(jiān)持超過兩年。而在公眾眼里，這種多變和搖擺，有些缺乏穩(wěn)定，也有些令人不安。
中國老大?世界老五?
(漫長的成長距離，讓李寧隨時(shí)可能陷入國內(nèi)失守、國際化還未成功的兩難境地。)
盡管合作伙伴和管理人員在更替，但李寧的國際化道路并沒有停止。
張志勇給李寧的國際化定的標(biāo)準(zhǔn)是：海外部分的收入達(dá)到20%以上，李寧的國際化道路才可以稱得上成功——目前李寧的海外貢獻(xiàn)率還不到5%。而有行業(yè)專家指出，漫長的成長距離，讓李寧隨時(shí)可能陷入國內(nèi)失守、國際化還未成功的兩難境地。
但張志勇表示下一個(gè)20年，李寧公司不僅要做中國市場(chǎng)的老大，還要成為世界體育用品市場(chǎng)的前五名。另一種未經(jīng)證實(shí)的說法是，張志勇本人早有隱退的打算，只是一時(shí)沒有找到合適的接替者，“他一直很累”。
事實(shí)上，這幾年，運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化。以
安踏、特步、
匹克為首的“福建幫”異軍突起，他們以秋風(fēng)掃落葉的草根精神，用專賣店的方式，迅速地完成了對(duì)原先李寧重要的二三線市場(chǎng)的覆蓋。安踏等門店操作靈活，以鞋類為例，他們價(jià)格通常在250元以下的區(qū)間，且門店大多為總部直接管理，能迅速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng);李寧的每雙鞋平均比安踏貴35%左右。
而在一線城市，在耐克、阿迪達(dá)斯的強(qiáng)大壓力下，李寧也避免不了一場(chǎng)正面戰(zhàn)。李寧的價(jià)格通常比阿迪達(dá)斯、耐克低10%左右，在一線城市，李寧的品牌影響力和10%的價(jià)格差，通常是一個(gè)尷尬的界限。
但國際品牌的應(yīng)對(duì)比人們預(yù)想的要快得多。李寧新的品牌策略發(fā)布后不久，以耐克為例，這個(gè)國際品牌已放下身價(jià)，開始下沉到二三線城市。2010年8月，耐克推出的300元低價(jià)鞋，較目前的售價(jià)下調(diào)25%。調(diào)查顯示，目前中國二三線城市，市場(chǎng)最易接受的鞋類定價(jià)在170~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價(jià)300元，仍然會(huì)吸引追逐品牌的90后一代，這恰好是李寧的目標(biāo)消費(fèi)群體。
徐太林得到的消息是，公司正在醞釀下一輪的漲價(jià)。而這傳達(dá)出的信息是，對(duì)這輪換標(biāo)后的新國際化戰(zhàn)略，年輕的李寧公司朝著高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌挺進(jìn)的決心似乎會(huì)堅(jiān)持到底。
一位不愿意透露姓名、并表示自己同樣深受壓力的河北分銷商說：“我們都認(rèn)為李寧是本土品牌的老大，所以我們才選擇相信它。只是，不知道為什么，它一再地追求創(chuàng)新和改變，也付出了不少的代價(jià)和努力，卻始終未能達(dá)到預(yù)想的效果�！�
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