拉夏貝爾渠道之變背后：聯(lián)想千萬美元投資

美國少女品牌Candie’s

　　但新增門店要放在哪里？

　　邢加興將眼光放在Shopping Mall，而聯(lián)想投資卻有疑問：Shopping Mall這種新模式有多少成功機(jī)會？事實(shí)上當(dāng)時(shí)拉夏貝爾的高管團(tuán)隊(duì)“也犯嘀咕”。

　　相反，百貨是拉夏貝爾“做熟的”：無論是店面布局還是對租金等成本的覆蓋，成熟的人流也比Shopping Mall有優(yōu)勢：后者可能還有幾年養(yǎng)熟的過程。何況若參照韓國的發(fā)展趨勢，未來幾年“中國百貨業(yè)的客單價(jià)也會大幅提升”。雖然拉夏貝爾2004年開始嘗試在Shopping Mall做專賣店，但此前“一直在虧損”。

　　“但單純依賴百貨商店也存在風(fēng)險(xiǎn)”。比如持續(xù)上漲的進(jìn)場費(fèi)、百貨強(qiáng)制的優(yōu)惠活動等等。邢加興則看到了另一個(gè)趨勢：Shopping Mall正越來越受歡迎。一個(gè)征兆就是：以前戀人們總約在百貨商場見面，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)移到了Shopping Mall。

　　此前Shopping Mall的實(shí)踐，邢加興則視之為“交學(xué)費(fèi)”，“到2008年我們已經(jīng)掌握了其中訣竅”，包括對專門店的設(shè)計(jì)、品牌和服裝搭配等都積累了經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還形成了“談大型專門店的議價(jià)能力”、分?jǐn)傃b修等主體成本的經(jīng)驗(yàn)。

　　“國內(nèi)許多同行還沒有這類經(jīng)歷，但如果要做也必然會經(jīng)歷一樣的痛苦期�！毙霞优d說。

　　何以做大？

　　更大的變化，是拉夏貝爾要做“大店”：開面積在1000平方米以上的專門店。此前其銷售網(wǎng)絡(luò)除專柜外、大多是100平方米到200平方米的“小店”。

　　這變化看似簡單，卻蘊(yùn)含著可能讓拉夏貝爾傷筋動骨甚至走向危機(jī)的所有變化。邢加興自己也深刻意識到：小店和大店所要提倡的文化就是不一樣的，大店的“服務(wù)”文化都要求現(xiàn)有的銷售團(tuán)隊(duì)、銷售模式乃至門店擺設(shè)作出變化。

　　問題還不僅限于此：其采購體系、庫存管理、售后服務(wù)能否都相應(yīng)跟上？比如店面面積增加后，拉夏貝爾能否有足夠多的商品、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)又能否跟上這種更新?lián)Q代的速度？同時(shí)又何以保證每平方米產(chǎn)生的業(yè)績不降低？單位面積的銷售額，ZARA是4719歐元，而國內(nèi)水準(zhǔn)比較高的體育平臺也不過8000到10000元。

　　“實(shí)現(xiàn)這類跨越，實(shí)際上是每個(gè)企業(yè)每時(shí)每刻都在面臨的問題�！甭�(lián)想投資王勇說，他們對此抱著“相信團(tuán)隊(duì)”的態(tài)度。

　　H&M的客單價(jià)比ZARA低，H&M的盈利水平為何卻比ZARA高？答案是H&M的品牌、產(chǎn)品種類比ZARA多。

　　“如果要開大店，就必須要有足夠多的商品�！�100平方米的專賣店做一個(gè)品牌，200平方米就需要有兩個(gè)品牌，因此在自有的三個(gè)品牌之外，拉夏貝爾也在啟動收購以及其他類型的合作。同時(shí)其內(nèi)部實(shí)行設(shè)計(jì)師加買手的雙重機(jī)制。

　　但能否跟得上更新?lián)Q代的速度？拉夏貝爾要的并不是一兩個(gè)季度做得特別出色，而是能持續(xù)成長。

　　這更“有賴于好的市場調(diào)研，以及基于此的數(shù)據(jù)分析”。

　　大概四五年前，邢加興就發(fā)現(xiàn)做服裝是個(gè)“靠天吃飯”的行業(yè)：歷年間的天氣、重大活動等數(shù)據(jù)都是當(dāng)季貨品銷售的重要參考。其具體的生產(chǎn)訂單也是參照這些數(shù)據(jù)倒推而來：測算出每家店的大概增長，然后再下訂單。

　　“大店模式目前看來，結(jié)果出奇的好�！逼湓赟hopping Mall的門店在開店后不到12個(gè)月就能盈利。同時(shí)大店也帶動了“小店”，其舊有門店每平米的銷售收入增長達(dá)到了30%-40%，是上一年的一倍。