鞋企KAPPA 在中國的差異化營銷奇跡

   品牌買斷模式

    中國動向之所以能夠在短時間內異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發(fā)展過程中買斷了KAPPA品牌的中國市場使用權。構建商業(yè)模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復制的核心資源”，而這又是企業(yè)風險投資的關鍵支撐點。只有掌握了不可復制的能力，企業(yè)才能構建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權基礎；有了定價權就可以獲得高利潤、可持續(xù)的利潤。

    品牌就是一種核心資源。中國動向發(fā)展過程中關鍵的一點就是，當KAPPA母公司遇到問題、業(yè)績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了KAPPA在中國市場的使用權。很多中國企業(yè)正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心資源之后，得以長期控制中國業(yè)務，將命運掌握在自己的手中�？梢哉f，KAPPA中國之所以能夠從李寧公司旗下的一個“雞肋”業(yè)務，變成一個價值30億元的企業(yè)，其根源就在于中國動向身份的改變，源自控制力的徹底掌握，由此也體現出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。

    在中國市場占據主動之后，中國動向又將目光瞄準了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有KAPPA品牌在日本所有權與經營權的Phenix公司。這充分體現了KAPPA“單一品牌國際化，區(qū)域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發(fā)展成國際化的單一品牌正是占有其90％以上銷售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不僅擁有KAPPA品牌在日本的所有權和經營權，也是KAPPA品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰(zhàn)略目標相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。

    “輕公司”模式

    KAPPA打造了一個與李寧類似的“輕”公司模式，這讓KAPPA能夠保持較高的毛利率，并在短時間內形成龐大的經銷網絡。施振榮先生提出的“微笑曲線”告訴我們，在產業(yè)鏈中，品牌附加值主要體現在微笑曲線的兩端，即研發(fā)和銷售，處在中間的制造環(huán)節(jié)利潤最低。服裝行業(yè)是典型的“微笑曲線”行業(yè)。深諳此理的中國動向決定做一家純粹的品牌管理公司，舍棄制造環(huán)節(jié)，即只做設計、下訂單，不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個大區(qū)僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，便獲得了快于國內同行的資金周轉和存貨周轉。在生產方面，KAPPA的產品制造幾乎全部外包給國內的100余家供應商，僅在江蘇太倉擁有一家內部工廠。部分時尚成衣產品可以由內部工廠生產，而更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，則交由外包商生產。這些成衣出廠后被運到位于北京、廣州和江蘇昆山的三個物流中心，基本能夠輻射華北和東南部的高增長市場區(qū)域，之后再由外包第三方將產品由物流中心配送至經銷商。

    另一方面，為了使銷售渠道也變“輕”。中國動向不設任何大區(qū)經理，通過43家經銷商管理全部店鋪，對經銷商的市場也不做太多干預，僅在部分區(qū)域設立為數不多的直營店。除了上海和深圳，都采取單一客戶制，通過資源集中讓經銷商在特定區(qū)域有相當的主動權和積極性。中國動向還借助一套店鋪評級體系及公開的店鋪支持標準，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利，極大地刺激分銷渠道的快速拓展。 

   渠道差異化模式

    越來越多的企業(yè)發(fā)現，在產品、價格乃至廣告同質化趨勢加劇的今天，單憑產品的獨立優(yōu)勢贏得競爭已非常困難。唐•舒爾茨指出：在產品同質化的背景下，唯有“渠道”和“傳播”能產生差異化的競爭優(yōu)勢。市場是動態(tài)的，市場的變化必然要求企業(yè)對營銷策略作出相應的改進，隨著現代市場消費結構的不斷變化，消費者的需求呈現多樣性的發(fā)展，勢必引起商品流通中各個環(huán)節(jié)的不斷變化。相應的企業(yè)的通路結構也在發(fā)生變化。從消費者方面，消費者在購買產品、購買批量、等候的時間、出行的距離和售后服務的要求等方面，都已經發(fā)生了很大的變化。渠道本身的目標就是要滿足消費者的服務需求，服務需求發(fā)生變化了，銷售渠道也要進行相應的變革。

    KAPPA之所以在短期內實現了跨越式增長，一個重要的原因就是其渠道模式的不斷創(chuàng)新。改變品牌定位之時，經銷商普遍對KAPPA新產品缺乏信心。KAPPA為了讓經銷商接受全新的產品，作出了一個重大的決定：改賒銷模式為代銷模式。這相當于庫存風險不由經銷商承擔，而全部由中國動向公司承擔。經過這次渠道創(chuàng)新，KAPPA新產品得以全面上市并迅速風靡市場。

    當其他體育品牌大幅度消減甚至廢止大客戶政策的時候，中國動向卻反其道而行之。通過整合營銷價值鏈條使得自身的品牌運作系統(tǒng)反應更加準確、快捷�？梢哉f，渠道模式的創(chuàng)新為KAPPA在中國的成功奠定了堅實的基礎。

    中國動向發(fā)現，隨著人們生活方式的改變，電子商務是大勢所趨。傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務采用混合渠道利大于弊。通過合理的營銷策略，線上渠道與線下渠道完全可以進入“納什均衡”，實現整個渠道整體利潤的最大化。

    中國動向采用了以下策略避免渠道沖突，首先，線上和線下渠道進行分工協(xié)作，通過自建B2C商城的形式，以廠家的高度面向全國的消費者，打破地域限制。其次，讓線下的渠道商成為中國動向網絡商城的線下延伸。中國動向根據銷售收入給予線下渠道一定的返利，這在一定程度上實現了線上線下渠道的合理分工，減少了線上、線下渠道之間的摩擦。

    傳播差異化模式

    傳統(tǒng)體育用品包括耐克、阿迪達斯、李寧在內，一般一年訂四次貨，但走時尚路線的Esprit、Jack&Jones則是一年訂12次貨。中國動向能夠一年訂12次貨嗎？顯然，以目前中國動向的研發(fā)實力，還跟不上這個速度，所以，KAPPA的時尚不是泛時尚，而是體育的時尚。為了彰顯體育時尚，就是要在整合傳播的過程中打一種“運動心+時尚形”的精神。為此，KAPPA與LYCRA聯合舉辦的“衣慕傾心勁侶霏揚”打造時尚情侶巡演活動在全國展開，該活動分別在杭州、深圳、武漢和大連熱力上演�；顒赢斕�，好男兒魏斌、張曉晨和巫迪文等作為評委和頒獎嘉賓蒞臨現場并傾情助陣。動感十足的熱舞，性感、時尚的KAPPA炫裝展示，上演了一出KAPPA運動時尚秀，讓觀眾大呼過癮的同時也讓他們深切地體會到了KAPPA運動、時尚的品牌特點。時尚慈善夜活動、CCTV模特大賽、以及多個樂隊及歌手等，多角度展現了KAPPA運動、時尚、性感、品位的品牌個性，在時尚領域中展現著獨特的魅力與風采。郭品超連續(xù)兩年擔任KAPPA代言人，盡顯健康活力。

    網絡渠道除了傳統(tǒng)的渠道屬性外，還帶有相當程度的媒體屬性。KAPPA不僅在淘寶商城上開有旗艦店，還嘗試了全新的促銷模式。2009年12月，中國動向嘗試引入娛樂明星入駐淘寶商城做客服，依靠明星的號召力與“粉絲”帶來的火爆人氣打響年末網絡的收官之戰(zhàn)。其中，KAPPA品牌代言人阿信將做客淘寶商城，以KAPPA淘寶商城網絡旗艦店客服的形式進行促銷活動。據悉，此次阿信扮演“史上最�？头�”將重點吸引KAPPA品牌和阿信的雙重粉絲，預計將與“一元秒殺”帶來的瘋狂血拼效果相同，在短期內聚集大量網購人群。同樣，2009年11月11日光棍節(jié)時，KAPPA憑借全場5折，促使其淘寶商城網絡旗艦店銷量比平日暴增近40倍，一舉超過400萬元。