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波司登服飾:常識的“溢價”

| | | | 2009-9-25 00:00

在波司登看來,在服裝這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里,“如何成為世界品牌”原本是件再清楚不過的事:只要按照行業(yè)常識堅持前進便會不斷接近目標。但這些正確的選擇往往充滿著痛苦,以至于雖然人人皆知,卻始終乏人問津。

09/10服裝發(fā)布會

  “揮霍”于創(chuàng)新

  其實,同行們的謹慎也不無道理。畢竟,甩開了貼牌的拐杖后,企業(yè)需要在陌生的環(huán)境里打拼,能力上的不足一下子全都暴露了出來,波司登因此遭遇了歷史上第一次也是最大的一次危機。

  1994年,剛剛開始獨立運作品牌的波司登,就由于產(chǎn)品滯銷,在倉庫里積壓了價值2000萬元的羽絨服。這對于還處于起步階段的波司登,可能是致命的打擊。最后,幸虧北京 王府井 (行情 股吧)百貨大樓進行夏季大甩賣活動,才一下子幫助波司登將存貨銷售一空,解決了燃眉之急。

  這次教訓對于波司登來說,其實是一筆寶貴的財富。1994年的失敗成為了波司登重要的轉折點。在認真地反思了內(nèi)部問題后,波司登對羽絨服進行了大膽革新,將含絨量從過去的50%-60%提高到90%,在衣服更輕薄的同時提高了保暖性和美觀度。就這樣,波司登從1995年開始,一下子躍升為行業(yè)銷售冠軍。

  更重要的是,波司登開始意識到獨立運作一個品牌所必備的能力,而對于運營一個防寒服品牌來說,設計和創(chuàng)新的能力就是其中之一。作為全球產(chǎn)業(yè)鏈上的后來者, 中國服裝(行情 股吧)企業(yè)在設計能力不足、流行趨勢永遠掌握在全球的時尚巨頭手中的情況下,中國企業(yè)只能亦步亦趨地緊跟其后。而規(guī)模偏小、利潤微薄的中國服裝企業(yè)更是很少在面料等技術上投入研發(fā),更多都安于低技術含量的現(xiàn)狀。

  波司登卻打破了這些“不可能”的魔咒。它不但扭轉了后來者的技術劣勢,更轉變了中國服裝企業(yè)的“抄版”和“代工”的角色,已經(jīng)連續(xù)13年成為唯一一家代表中國防寒服向世界發(fā)布流行趨勢的公司。這是因為從1996年開始,也就是波司登剛剛成為行業(yè)銷售冠軍的第二年,它就開始堅持每年將銷售額的3%-7%投入到設計和研發(fā)中,這個比例幾乎可以比肩高科技行業(yè)的研發(fā)投入,而中國服裝行業(yè)平均水準只有0.16%、整個紡織行業(yè)僅達0.3%。

  在創(chuàng)新上的“揮霍”給波司登帶來了顯而易見的商業(yè)收益:面料創(chuàng)新已經(jīng)成為波司登產(chǎn)品的市場吸引力之一。日益挑剔的消費者對羽絨服裝的要求,除了傳統(tǒng)的保暖、透氣和防鉆絨,還期望能夠耐臟、易保養(yǎng)。通過與杜邦、中國科學院等機構合作,波司登推出了應用納米技術,具有拒水、拒油、拒污和自潔功能的羽絨服。

  而另一方面,設計也成為波司登創(chuàng)造市場增長的支撐點。由于注重在設計人才和經(jīng)驗上的積累,現(xiàn)在波司登的設計師已經(jīng)能夠熟練地駕馭羽絨這種特殊材質(zhì),設計出美感與實用性并重的產(chǎn)品,波司登每年能夠推出高達400種新款的羽絨服。

  作為中國制造的代表行業(yè)之一,服裝產(chǎn)業(yè)最深刻地體會著當下中國制造的迷茫與痛楚,很多企業(yè)早早開始了自我救贖,開展多元化業(yè)務,努力掙脫服裝業(yè)低利潤和增長緩慢的束縛。在它們?yōu)闆]有核心技術和核心能力而焦慮的時候,專注于服裝這樣傳統(tǒng)行業(yè)的波司登卻能打破這個后來者的宿命,不過是因為它在研發(fā)和設計上已經(jīng)堅持數(shù)十年進行高投入。這個簡單而無法取巧的門檻,在羽絨服行業(yè)卻沒有多少公司能正面跨過。

  “輕”產(chǎn)業(yè)的“重”優(yōu)勢

  在很多行業(yè)中,都或明或暗地存在著一種對中國消費者的成見,即認為比起歐美日本的消費者,中國消費者比較缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量的辨識能力,或者即使能辨認品質(zhì)優(yōu)劣,也敵不過“低價”這個殺手锏。所以,管理和品質(zhì)管控能力欠缺的企業(yè)一旦遇到成本壓力,質(zhì)量常常被視為成本的負擔,成為首先削減的對象。

  幸運的是,與大多數(shù)服裝品類所不同,羽絨服的功能性更加重要,消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量差異較為敏感。這也是為什么在羽絨服行業(yè)中,也曾經(jīng)出現(xiàn)過在產(chǎn)品賣點上各顯神通的競爭者,但是在品質(zhì)上精益求精的波司登,卻差不多占據(jù)了國內(nèi)市場的半壁江山。

  要保證產(chǎn)品的品質(zhì),其實并不需要什么訣竅,最根本的辦法就是牢牢地掌控住生產(chǎn)線的管理,然而堅持這點并不容易。

  服裝行業(yè)是典型的勞動力密集型行業(yè),資產(chǎn)比例偏重一直被不少熱衷資本運作的企業(yè)視為負擔。其實早在20世紀90年代的時候,產(chǎn)業(yè)界就已經(jīng)開始流行一個觀點:小工廠、大貿(mào)易,品牌發(fā)展到一定程度,就要進行“品牌輸出”、虛擬經(jīng)營,換言之,就是時下流行的“輕資產(chǎn)運營”。

  在波司登總部駐地常熟周邊地區(qū)以及整個的蘇南腹地,大大小小的服裝加工廠無數(shù),波司登若想開展“輕資產(chǎn)”運營可以說輕而易舉。

  盡管輕資產(chǎn)有助于企業(yè)迅速擴張,但同時也有其負面效應。資產(chǎn)過輕不僅會造成企業(yè)由于空心化而難以抵抗風險,還可能因為高速的擴張而喪失對整個制造鏈條的控制,甚至不顧產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展的必然規(guī)律,最終造成效率與價值創(chuàng)造的失衡。

  而羽絨服行業(yè)由于原料的供給加上消費的模式,都不可能支撐起這樣超速的成長,所以,高德康選擇了一種更穩(wěn)健的規(guī)模之路。他堅持認為,“波司登就是要建設世界最大的工廠,這樣才能得到一般企業(yè)得不到的規(guī)模效益!”巨大的制造能力,不但將波司登推上了全球防寒服行業(yè)前三的位置,更讓波司登能夠充分地掌控產(chǎn)品的品質(zhì)。2006年,在國家質(zhì)量總局對羽絨服裝的產(chǎn)品質(zhì)量抽查中,行業(yè)平均的抽樣合格率為67.9%。而經(jīng)常受到抽查的波司登產(chǎn)品合格率卻一直能達到100%。

  波司登從1995年開始登上行業(yè)第一的位置后,迄今為止已經(jīng)連續(xù)14年保持領先,這是在國內(nèi)服裝行業(yè)中,任何一個細分品類中,都沒有出現(xiàn)過的紀錄。即使在2006年遭遇暖冬,東北地區(qū)(羽絨服的重要銷售地區(qū))出現(xiàn)了自1951年以來最暖的冬天的情況下,波司登也依然表現(xiàn)突出,在國內(nèi)市場銷售額超過100億元,比上年提高了45%,庫存率還控制在良性比例之內(nèi)。

  保護行業(yè)價值

  在中國市場上,價格戰(zhàn)幾乎成為有些企業(yè)在競爭中的基本動作,一些具有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)甚至將價格戰(zhàn)作為商業(yè)模式的立腳點,通過低價摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價值,將競爭對手全數(shù)驅(qū)逐出境,直到唯我獨大。

  憑借著波司登的規(guī)模優(yōu)勢,如果發(fā)動價格戰(zhàn),行業(yè)中的中小企業(yè)幾乎沒有活路。但是,對于價格戰(zhàn),高德康卻有另一種看法,“這個行業(yè)里我見過太多玩著玩著價格戰(zhàn),就不見了的同行,所以我是非常反對價格戰(zhàn)的”。

  他認為只有合理的價格才能保證產(chǎn)品的品質(zhì),同時也能讓企業(yè)得到維持發(fā)展的合理利潤。假如單純以低價競爭,羽絨服市場可能會早已變成價值洼地,企業(yè)由于利潤稀薄艱難維持,無力顧及產(chǎn)品的質(zhì)量、設計和創(chuàng)新,甚至整個產(chǎn)業(yè)都可能因為止步不前而被其它的御寒服裝產(chǎn)品所替代,甚至衰落消亡。即使波司登贏了價格戰(zhàn),它守住的也只是一個沒有價值的孤島。

  但波司登不主動挑起價格戰(zhàn),卻并不代表它能夠置身事外,行業(yè)內(nèi)仍有競爭者試圖利用價格競爭來獲得市場。對此,波司登成功地通過多品牌修筑起了市場工事,堵截了企圖挑起價格戰(zhàn)的競爭者,維持了整個防寒服產(chǎn)業(yè)的競爭秩序。

  當行業(yè)內(nèi)競爭對手發(fā)動價格戰(zhàn)時,波司登沒有選擇運用市場知名度高、口碑好的波司登品牌來降價迎戰(zhàn)。這是因為,一個品牌價值的積累需要時間,出于市場競爭的策略性需要而調(diào)動波司登品牌,將可能對品牌造成巨大的傷害,透支品牌價值。這也有違高德康創(chuàng)立一個世界品牌的初衷。寶潔在洗發(fā)水上的品牌戰(zhàn)略,給了高德康啟發(fā),他認為應該建立更多的品牌服務不同的細分市場,同時也能夠?qū)χ髌放撇ㄋ镜瞧鸬奖Wo作用。

  于是,波司登在1998年時,創(chuàng)立了“雪中飛”品牌,主攻運動市場;同時,這一市場的消費者與波司登品牌的目標市場消費者相比,更具價格敏感性。因此,雪中飛品牌選擇了略低于波司登品牌的定價策略。1999年,創(chuàng)立不到一年的“雪中飛”品牌就成功地占據(jù)了國內(nèi)市場銷售第二的位置。

  之后,波司登重新規(guī)劃了自身的品牌戰(zhàn)略,以“康博”品牌主打?qū)嵒莸?a href="http://www.rphqiei.cn/brand/男裝品牌/" title="男裝" target="_blank">男裝品牌;增加了“冰潔”、“冰飛”(后授權出去)來滿足以情侶為銷售訴求的客戶。就這樣,波司登漸漸形成了以定位高端的“波司登”品牌、定位于運動型的“雪中飛”,以及定位于大眾市場偏休閑型的“康博”品牌和定位大眾市場偏時尚的“冰潔”品牌組合成的品牌艦隊。這種構架,不僅僅可以讓主品牌波司登能夠繼續(xù)維持自己作為市場領導者的高端定位,更可以讓有“雪中飛”這樣的品牌作為主品牌的護衛(wèi)艦,占據(jù)中端市場,為與主品牌有些重疊的目標客戶群提供差異化的價值,并能夠為主品牌輸送一些忠誠客戶;而康博、冰潔等品牌作為主品牌的驅(qū)逐艦,則服務于更廣泛的大眾市場,保護主品牌不會因為競爭對手的低價襲擊,而損失大量的市場份額和銷售機會。這樣“一品多牌”的戰(zhàn)略讓波司登能夠在防寒服市場里深耕,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,更能夠培養(yǎng)對市場的理解力。

  根據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心2008年發(fā)布的報告,波司登集團的總市場份額為47.2%。其中,“波司登”及“雪中飛”分別位居第一位和第二位,市場份額分別達到26.34%和10.05%。“康博”和“冰潔”的排名則分別為第七位和第十一位。最終,波司登的品牌戰(zhàn)略讓波司登能夠在防寒服這一狹窄品類市場中,創(chuàng)造了世界級的業(yè)務規(guī)模。

  波司登在規(guī)模發(fā)展的驅(qū)動下,有效地進行了品類的延伸,成功地將產(chǎn)品線延長到男裝、女裝、童裝等等領域。在國內(nèi)服裝行業(yè)銷售額和利潤額排名前五位的公司中,只有波司登一家專注于服裝產(chǎn)業(yè)。耐人尋味的是,波司登的銷售收入雖排名第五,但利潤總額卻排名第二。

  產(chǎn)品單一和業(yè)務線過窄,并不一定是企業(yè)增長的掣肘。以出售牙膏為主要業(yè)務的高露潔棕欖公司是世界500強之一,很多時候的業(yè)績表現(xiàn)還超過了華爾街寵兒GE、IBM和可口可樂這樣的公司。關鍵是如何發(fā)掘這個產(chǎn)業(yè)的價值,特別是當這個產(chǎn)業(yè)還在高成長期的時候。很多由于低增長和低利潤就放棄了深耕服裝行業(yè)的公司,不過是因為它們沒有耐心也沒有能力發(fā)掘出行業(yè)增長的源動力。而專注于防寒服領域的波司登,不僅僅成功地在這個細分品類中創(chuàng)造了多個品牌,還通過這些品牌加深了對不同細分市場消費者的認知,成為其產(chǎn)品線擴張的基石。

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