七匹狼入主愛都：男裝“競合”的開始

　　自從去年，倍受關(guān)注的七匹狼入主愛都事件浮出水面后：七匹狼股份有限公司通過注資，獲得愛都51％的控股權(quán)。關(guān)于此次事件，業(yè)界眾說紛紜，“并購”與“結(jié)盟”成為兩大主流看法。筆者從品牌策劃人的視角，提出服裝產(chǎn)業(yè)“品牌競合”之說，以拋磚引玉。

　　一、“品牌競合“現(xiàn)象

　　如同阿迪達(dá)斯之于銳步、耐克之于匡威，在經(jīng)過一番角力競逐后，深感與其互為敵手，拼個魚死網(wǎng)破，不如握手言和，結(jié)成利益共同體，一起分享市場蛋糕，這就是競合。

　　不同于并購，其重點讓被購企業(yè)不復(fù)存在或簡單的收購資產(chǎn)股份；也不同于結(jié)盟，僅僅是為了加強(qiáng)合作、促進(jìn)發(fā)展。競合是一種替代與互補(bǔ)。競合并不會令其企業(yè)倒下，反倒通過競合后達(dá)成的共識，減少了競爭壓力，且通過優(yōu)勢互補(bǔ)，資源互換，催生出企業(yè)更強(qiáng)的動力，以達(dá)到共贏共榮。

　�。�1）競合基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補(bǔ)

　　七匹狼，閩南乃至全國少有的擁有多品牌且均為成功的集團(tuán)公司。旗下?lián)碛猩虅?wù)型男裝七匹狼（紅狼/綠狼）、年輕休閑生活男裝與狼共舞、中國龍裝港士龍、運動裝、一線品牌馬克·華菲等。

　　愛都，從九十年代初便已火遍大江南北的男裝品牌，從創(chuàng)立時間、產(chǎn)品設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)渠道等均毫不遜色于閩南其他同類品牌。特別是在產(chǎn)品研發(fā)上，一直為業(yè)界津津樂道：愛都有別于市場上絕大多數(shù)硬朗屬性的男裝品牌，提倡并堅持浪漫簡約，為男人打造高品質(zhì)、高格調(diào)的著裝。而這一點，正是七匹狼下屬品牌所缺乏的。

　　通過此次競合，將為七匹狼上彌補(bǔ)一個強(qiáng)有力的且具有優(yōu)雅格調(diào)的男裝品牌，進(jìn)一步擴(kuò)大七匹狼的整體實力，意義是非常重大的。

　�。�2）競合的方式是資源互換

　　七匹狼在2004年上市之后發(fā)展迅猛，實力雄厚；愛都卻發(fā)展中由于資金問題漸漸失勢，但產(chǎn)品研發(fā)能力與網(wǎng)絡(luò)均良性發(fā)展。通過此次競合，正好為七匹狼的多元化發(fā)展補(bǔ)充了品牌資源與市場資源；而七匹狼的注資，將有效解決愛都的資金困局，為品牌的長足發(fā)展迎來新的曙光。

　�。�3）競合的結(jié)果是共贏和共榮

　　通過此次競合，我們可以想象得到，今后將呈現(xiàn)這樣的態(tài)勢：

　　①七匹狼更具實力。通過競合，倚仗愛都強(qiáng)勁的產(chǎn)品力和銷售力，七匹狼實力更為壯大、多元化發(fā)展更為出色，從而更加擴(kuò)大市場占有率，繼而帶動整體福建男裝的發(fā)展，甚至影響推動整個中國男裝整體的進(jìn)步；

　　②愛都更獲長足發(fā)展。有了七匹狼在營運管理、資金支持、渠道建設(shè)等全方位推動，將使愛都品牌的發(fā)展后勁十足。

　　二、男裝“競合”的過去、現(xiàn)在與未來

　　男裝企業(yè)競合絕非偶然，而是大勢所趨。

　　（1）版塊競合，造就閩派男裝

　　眾所周知，男裝業(yè)是我國發(fā)展最為成熟的一個行業(yè)，也是我國競爭最為激烈的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域之一。我國男裝產(chǎn)業(yè)集群的分布，有著非常明顯的地域性，形成了浙江、福建、廣東三足鼎立的格局：

　　以襯衫、西服著名品牌向商務(wù)、白領(lǐng)休閑方向發(fā)展的男裝產(chǎn)業(yè)，以浙江寧波、溫州為代表；

　　以運動、休閑、西褲、夾克整合而成的休閑男裝產(chǎn)業(yè)集群，則以福建泉州地區(qū)最為有名，福建石獅的男式休閑裝，尤其是男式夾克行銷全球，生產(chǎn)的休閑裝、夾克衫約占全國市場份額1/4；

　　運動裝和牛仔服生產(chǎn)、制造、整理和品牌影響，以廣東最具規(guī)模。

　　由此我們可以看出，七匹狼顯然是在福建版塊的土壤發(fā)展壯大的——版塊競合是閩派男裝競爭優(yōu)勢之源！閩派男裝經(jīng)過近年來的集體發(fā)力，目前在技術(shù)、觀念與運作機(jī)制、產(chǎn)業(yè)鏈、區(qū)位及信息、人才、公共平臺等諸多方面，產(chǎn)生強(qiáng)大的爆發(fā)力，且迅速趕超浙江、廣東的產(chǎn)業(yè)集群。沒有版塊，將沒有閩派男裝整體的崛起，這就是競合的力量！

　�。�2）品牌競合，成就領(lǐng)軍品牌

　　在男裝業(yè)新的競爭格局下，產(chǎn)品細(xì)分化、差異化成為趨勢。突破單一化、走多元化道路是高速成長的男裝企業(yè)選擇企業(yè)競合的主要動機(jī)。一般而言，十億是企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸和分水嶺——企業(yè)一般能較快地做到上億的規(guī)模，但之后如果突破十億，或有更大的突破則變得異常困難，資金也會成為決定品牌可持續(xù)發(fā)展的決定因素。因此，品牌通過競合選擇多元化道路，搶占不同類型的消費人群，是發(fā)展的必然趨勢。

　　七匹狼通過品牌多元化競合而取得巨大成功：七匹狼（紅狼、綠狼）、與狼共舞、港士龍、七匹狼運動、馬克·華菲、七匹狼鞋業(yè)等品牌標(biāo)準(zhǔn)形象店規(guī)模已超過4000家，可謂規(guī)模龐大。通過品牌競合，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，取得新的利潤增長點，并在未來與更強(qiáng)的國際國內(nèi)對手競爭處于優(yōu)勢地位；更重要的意義是標(biāo)志著男裝競爭全面進(jìn)入跨版塊、跨區(qū)域的品牌競合時代！

　　競合后的母品牌將擁有“家族品牌”若干，用其多元化優(yōu)勢在市場中體現(xiàn)整體競爭力，成為“大手筆”的領(lǐng)軍企業(yè)。

　�。�3）強(qiáng)者競合，將誕生男裝業(yè)霸主

　　隨著品牌的競合、領(lǐng)軍品牌的產(chǎn)生，勢必導(dǎo)致領(lǐng)軍品牌之間的強(qiáng)者之爭：品牌競爭更加整體化、形象競爭更加國際化、渠道競爭更加區(qū)域化、產(chǎn)品格調(diào)更加個性化。

　　筆者大膽預(yù)測，不久的將來，閩南版塊、浙江版塊、廣東版塊的領(lǐng)軍品牌會更加短兵相接，演繹出空前絕后、驚心動魄的“王者之爭”，三分天下或是產(chǎn)生更強(qiáng)的行業(yè)霸主，出現(xiàn)領(lǐng)袖品牌，均是不可預(yù)知的——但可以想象的是，其“霸主式”品牌更會倚雄厚的設(shè)計實力和多元化品牌，打造并維系其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　三、品牌競合亦是“雙刃劍”

　　企業(yè)競合是為了實現(xiàn)雙贏，是企業(yè)經(jīng)營的手段而非目的。TCL等企業(yè)競合失敗例說明，企業(yè)對競合要有充分的認(rèn)識，端正態(tài)度、明確目標(biāo)、量力而行、如履薄冰是成功的關(guān)鍵。對此，筆者總結(jié)如下幾點，供企業(yè)參考：

　�。�1）要有雄厚的資本作后盾

　　一個經(jīng)營狀況良性的品牌當(dāng)然需要雄厚的資本才能完成競合；一個經(jīng)營不如人意的企業(yè)，并購后馬上就要承受并解決它的虧損。

　　七匹狼入主愛都，第一個動作便是9000萬的注資，接下來還承諾可以根據(jù)不同的時機(jī)進(jìn)行追加，且花重金在央視5套進(jìn)行廣告投放。顯然，這不是一般的企業(yè)力所能及的。

　�。�2）最好以優(yōu)勢互補(bǔ)為基本原則

　　優(yōu)勢不能互補(bǔ)，競合后將不太容易共舞。這里大膽假設(shè)一下：如果讓九牧王與虎都競合，由于他們是同類型的男裝、且同樣是靠西褲這一強(qiáng)檔產(chǎn)品而崛起的，想讓他們共同發(fā)展是很比較困難的。

　　在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔的自我競合是很好的“教科書”。早在1988年，寶潔剛剛進(jìn)入中國時，海飛絲、飄柔、潘婷三大品牌的推出，就基本上規(guī)定了洗發(fā)水市場的產(chǎn)品布局。以后不管洗發(fā)水如何發(fā)展，總逃脫不了“去屑”、“滋養(yǎng)”、“柔順”三大產(chǎn)品功能。正是由于這種預(yù)見性和規(guī)范能力，寶潔長期坐擁洗發(fā)水市場的大半壁江山，其中飄柔的領(lǐng)導(dǎo)地位更是牢不可破。究其原因，是以優(yōu)勢互補(bǔ)為核心策略的。

　　如果您在競合其他企業(yè)時：一不能加速企業(yè)成長、二不能充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢、三不能加強(qiáng)核心競爭力，那就得慎之又慎了。

　�。�3）警惕被競合品牌發(fā)展不利帶來的負(fù)面影響

　　一般來說，競合母企業(yè)都有一個成功的主品牌，但并不能代表可以隨意競合——一次失敗足以影響全局，拖垮母企業(yè)和主品牌。

　　明基并購西門子后，一年時間巨虧8.4億歐元，這使明基借助手機(jī)業(yè)務(wù)向國際市場快速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略也不得不中途放棄。最后只能正式停止投資德國子公司，并向德國當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾垷o力清償保護(hù)。這對于明基是一次嚴(yán)重的挫折，對其企業(yè)本身產(chǎn)生的影響也是空前的、巨大的。

　�。�4）注重競合后內(nèi)部融合問題

　　不同的企業(yè)自然有不同的操作流程和營運模式，把企業(yè)與企業(yè)間的管理機(jī)制融合在一起是有一定難度的。由于企業(yè)間情況不同，難免產(chǎn)生一定的差異，很可能導(dǎo)致企業(yè)競合的戰(zhàn)略目標(biāo)由于內(nèi)部矛盾而迷失。

　　以興發(fā)集團(tuán)對瀛海威為例。在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌資產(chǎn)外，只是一個空殼。

　　版塊競合不是盲目跟隨，打造的是產(chǎn)業(yè)集群價值鏈；

　　企業(yè)競合不能簡單的看作兼并，累加的是企業(yè)資本；

　　品牌競合不是追求品牌數(shù)量，而是培植核心產(chǎn)業(yè)、共同做大做強(qiáng)市場的新思路、新方式……

　　物競天擇，適者生存！