從1億到6億的資本跨越 賓寶直營通道的跨欄

　　四年時(shí)間，通過100多家直營店鋪為主的“直營＋聯(lián)營＋特許加盟”的穩(wěn)定經(jīng)營模式，賓寶實(shí)現(xiàn)了從1億元到6億元的資本跨越。在服裝行業(yè)，只要有好的商業(yè)模式，向來不缺乏大筆資金。2007年至2008年初，服裝產(chǎn)業(yè)相繼獲得大筆投資，PPG三輪融資8000萬美元；ITAT兩輪融資1.2億美元，女裝企業(yè)伊芙心悅、網(wǎng)上直銷品牌VANCL等也都獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的支持。PPG與ITAT的商業(yè)模式的共同點(diǎn)是足夠簡單創(chuàng)新，這種比較有代表性的服裝銷售新模式，帶來了瘋狂的銷售業(yè)績增長。與它們相比，最近獲得IDGVC 3000萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資的廣州賓寶服飾（以下簡稱賓寶），更像是一家沒有創(chuàng)新模式的傳統(tǒng)服裝企業(yè)。但是賓寶成立四年來，每年上一個(gè)臺(tái)階：2005年賓寶的營業(yè)額突破1億元人民幣，2006年為2億元，2007年為3.5億元，2008年的營業(yè)額目標(biāo)為6億元。

　　這樣每年都保持快速穩(wěn)步增長，也算得上是服裝企業(yè)的一種少見現(xiàn)象。在本刊記者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，賓寶的跨越式發(fā)展得益于其渠道基礎(chǔ)打得很扎實(shí)，用兩年時(shí)間，建設(shè)了100多家盈利的直營樣板店，而正是這100多家直營店鋪為主的“直營＋聯(lián)營＋特許加盟”的穩(wěn)定經(jīng)營模式獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的橄欖枝。

　　直營通道

　　賓寶的生存之道就是快速拓展，占領(lǐng)渠道。賓寶避開了競爭激烈的一級(jí)城市，把重心放在了二級(jí)市場。也許是做渠道出身，身為賓寶董事長的佘旭錦非常明白品牌服裝渠道優(yōu)勢的重要性，公司非常重視直營店發(fā)展計(jì)劃。賓寶斥巨資用兩年時(shí)間，建設(shè)了100多家盈利的直營樣板店后，才有條不紊地發(fā)展加盟店鋪。這種以直營為主的策略對企業(yè)而言，獲得了良好的現(xiàn)金流。同時(shí)有了直營店先行的渠道優(yōu)勢，賓寶的利潤有了保障。

　　佘旭錦對傳統(tǒng)服裝行業(yè)的深入思考從他進(jìn)入服裝行業(yè)做代理商的時(shí)候就已經(jīng)彰顯出來。那段時(shí)間，他相繼拿下猛龍、馬獅龍、佛羅倫、班尼路、佐丹奴、堡獅龍、THEME、ESPRIT、G2000、U2等品牌的代理，最多時(shí)運(yùn)作16個(gè)品牌。但是眾所周知，服裝代理商是一個(gè)“為他人做嫁衣”的典型，服裝品牌公司往往會(huì)把一些代理商做得比較好的市場拿回去，再把還沒開拓的市場留給代理商做，“這樣做，代理商沒有安全感，利潤也沒有保障�！弊隽硕嗄攴�裝代理的佘旭錦深深體會(huì)代理的“瓶頸”，他決定拋棄代理模式。

　　時(shí)尚休閑服裝品牌市場的巨大商機(jī)和更有保障的利潤模式，引起了他的注意。他花了幾萬美元買斷了歐洲時(shí)尚休閑品牌Benbo，并在2004年創(chuàng)立了賓寶。賓寶的目標(biāo)客戶群鎖定在25-35歲年輕時(shí)尚的男士群體，這是一個(gè)受過良好教育、睿智、活躍、擅長交際的精英群體。2007年賓寶開始延長產(chǎn)品線，涉足女裝。

　　但是在品牌休閑服裝市場競爭日趨飽和的情況下，做品牌服裝的企業(yè)經(jīng)常在價(jià)格戰(zhàn)中不堪重負(fù)，處境并不是都非常理想。一個(gè)很明顯的例子是，隨著市場信息的透明和銷售環(huán)節(jié)的過長，利潤在不斷的被攤薄和截留。為了能改變處境，“直營＋聯(lián)營＋特許加盟”成為服裝連鎖企業(yè)普遍采用的組合形式，很多服裝企業(yè)做了幾家直營店后，立即大力發(fā)展加盟店鋪，結(jié)果貪多嚼不爛，欲速則不達(dá)，而賓寶卻采取了先穩(wěn)扎穩(wěn)打直營店的思路。最早發(fā)現(xiàn)這一項(xiàng)目的IDGVC投資經(jīng)理何昊表示，IDGVC看好賓寶這種“成熟的管理團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)定的經(jīng)營方式”，他相信這家公司能走得更快更穩(wěn)。