3 一個(gè)品牌的風(fēng)格是不會(huì)改變的,就像一個(gè)人不會(huì)輕易改變自己的風(fēng)格。
事實(shí)上,沒有誰能夠輕易改變“歌力思”的風(fēng)格,包括JeanPaulKnott———“歌力思”從法國請來的品牌設(shè)計(jì)顧問,雖然他曾經(jīng)在伊夫·圣洛朗身邊工作了12年,雖然他曾經(jīng)擔(dān)任過圣洛朗公司的產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)。
初來乍到的Knott并沒有貿(mào)然改變“歌力思”的風(fēng)格,他不停地觀察,觀察“歌力思”,觀察夏國新———在“歌力思”,夏是主抓設(shè)計(jì)的。
通過觀察夏國新的人生和價(jià)值取向、理想、愛好,Knott逐漸理解了“歌力思”,尋找到“歌力思”的定位;然后,在這個(gè)文化的“根”上,他幫助“歌力思”進(jìn)行更清晰的定位,慢慢強(qiáng)化品牌特點(diǎn)。
4 夏國新曾經(jīng)說過,現(xiàn)在“歌力思”每做出一個(gè)決策,想的都是未來10年、15年。
夸張嗎?夏國新說,一點(diǎn)兒也不。
他認(rèn)為,想得長久,才能活得長久;如果想要活得長久,就會(huì)逼著自己想,怎么樣才能活得長久;思考得長遠(yuǎn),與所設(shè)定的目標(biāo)很有關(guān)系。
“歌力思”的目標(biāo)是:中期,做中國中高級女裝的領(lǐng)導(dǎo)品牌,未來,成為具有世界影響力的中國服裝品牌。
有了長遠(yuǎn)的目標(biāo),就要去往長遠(yuǎn)思考。在“歌力思”,現(xiàn)在所有的決定都是基于未來去思考的。
夏國新認(rèn)為,思考未來10年、20年并不為過,從管理上很正常;能不能想,關(guān)鍵是自己的目標(biāo)有多遠(yuǎn)。
他說:“對未來的規(guī)劃太重要了,F(xiàn)在,我盡量把關(guān)心未來的時(shí)間放長一些。不想好未來5年、10年的事情,恐怕到時(shí)候就來不及了!
從去年開始,“歌力思”人力資源部陸續(xù)在幾個(gè)大城市招聘了一些大學(xué)畢業(yè)生———不是為了眼前,而是為企業(yè)三五年后的發(fā)展而儲(chǔ)備人才。至少在兩年內(nèi),這些新人是不可能做出業(yè)績來的;“歌力思”寧愿花費(fèi)這兩年時(shí)間,讓新人熟悉、理解企業(yè)文化。
學(xué)習(xí)
1 今年,“歌力思”的員工都在讀彼得·德魯克的《管理:使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》。去年,他們?nèi)耸忠粌缘,是德魯克的《管理的?shí)踐》。再往前,“歌力思”員工讀的是一本名叫《卓有成效的管理者》的書———仍是德魯克的著作。
夏國新說:“我們在管理上認(rèn)準(zhǔn)了德魯克!
服裝業(yè)流行著“離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有3個(gè)月”的說法,“歌力思”如何面對這個(gè)壓力?
除了學(xué)習(xí),別無它途。
2 在“歌力思”,學(xué)習(xí)比一般意義上的學(xué)習(xí)具有更廣泛的內(nèi)容,這是一個(gè)把企業(yè)所有行為分解為一個(gè)個(gè)學(xué)習(xí)的過程。
“歌力思”有三個(gè)“意識(shí)促進(jìn)中心”,學(xué)習(xí)意識(shí)促進(jìn)中心是其中之一,其主要任務(wù)就是組織公司員工學(xué)習(xí),并通過一定的方式幫助員工形成學(xué)習(xí)意識(shí)。
2005年,在夏國新的倡導(dǎo)下,成立了“歌力思”學(xué)院。
他認(rèn)為,一個(gè)對員工負(fù)責(zé)任的企業(yè),除了給員工物質(zhì)回報(bào)外,還要關(guān)心他們的個(gè)人成長。通過學(xué)習(xí),把理念運(yùn)用到實(shí)踐,與同事交流、分享讀書的感想,通過比較,發(fā)現(xiàn)自己的不足。這樣,才能促使自身不斷進(jìn)步。
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