李寧“耐克化”生存 風險與超越的機會并存

　　效果利弊互現(xiàn):毛利率和凈資產(chǎn)收益率高，銷售收入增長較慢

　　根據(jù)財報，2001-2005年間“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長率為38%，凈利潤年復(fù)合增長率達到42%，平均毛利率高達47%（2005年耐克、阿迪達斯毛利率分別為44%和43%）。由于資產(chǎn)“輕”而營業(yè)利潤率較高，“李寧”2005年的凈資產(chǎn)收益率達到16.09%，投資資本回報率（ROIC）達到27%。在市場地位方面，獨立中介公司零點咨詢2003年的調(diào)查表明，中國內(nèi)地市場的前三大運動品牌分別為阿迪達斯、耐克和李寧。

　　從上述數(shù)據(jù)看，“李寧”的“輕資產(chǎn)運營”模式取得了一定成功。但“李寧”的銷售收入增長并不理想，其近年的增長很大程度上得益于中國運動用品市場自身的迅速擴張，而并非從競爭對手獲得了新的市場份額。根據(jù)公司財報和獨立中介機構(gòu)前銳咨詢的調(diào)查結(jié)果，過去三年“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長率為39%，低于耐克和阿迪達斯的41%和66%，也就是說，“李寧”同耐克、阿迪達斯的市場份額差距正在加大（圖1）。

　　公司財報還顯示，雖然“李寧”在消費能力最強的一類大城市一直努力與耐克和阿迪達斯爭奪市場份額，但收效甚微，上海和北京市場在公司收入構(gòu)成中的比重由2004年的10%下降到了2005年的7%，“李寧”已將銷售重點轉(zhuǎn)向二、三類城市。另一方面，公司的國際化進程緩慢，國際市場僅占2005年總收入的1.3%。此外，為了彌補產(chǎn)品功能性不強的弱點，李寧投入研發(fā)費用較高，約占銷售額2%，而阿迪達斯和耐克僅約占1%（耐克2000年以后不再披露研發(fā)費用金額），在銷售基數(shù)相差較大的情況下，李寧短期內(nèi)很難在設(shè)計和功能性上縮小與對手的差距，反而可能因費用過大影響利潤水平；而如果不保持較高研發(fā)和市場推廣支出，李寧又很難擺脫與安踏、匹克等國內(nèi)對手的低價競爭。

　　跟隨耐克:風險與超越的機會并存

　　耐克一直是中國和世界制鞋企業(yè)效仿的對象，耐克更是被麥肯錫認為是全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的標桿，耐克創(chuàng)始人兼CEO菲爾·奈特（Phil Knight）曾對媒體表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破�！背�了最容易復(fù)制的“明星代言”的營銷方式和“輕資產(chǎn)運營”的資本模式，耐克保持持久競爭力的訣竅究竟是什么？中國制鞋企業(yè)能從國際巨頭身上學(xué)到什么呢？ 銳步與耐克競爭過程中的此消彼長也許能夠給我們提供一部分答案（附文1）。

　　通過分析耐克與銳步兩個運動行業(yè)巨頭的競爭我們發(fā)現(xiàn)，銳步市場推廣費用高而收入并未增長，這說明簡單模仿耐克進行“輕資產(chǎn)運營”風險很高，更重要的是，銳步正是因為與耐克的收入差距擴大，而逐漸喪失了競爭優(yōu)勢，耐克則通過產(chǎn)品延伸實現(xiàn)了收入領(lǐng)先。這些可能是真正值得“李寧”和中國制鞋企業(yè)借鑒和模仿的。

　　運動市場在一定程度上屬于一個時尚市場，消費者口味變化很快，訂單不穩(wěn)定，對企業(yè)盈利的沖擊較大。“輕資產(chǎn)運營”模式因為固定成本低，可以在一定程度上削減這種風險，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年兩次受到消費者喜好變化、延伸市場和差異化產(chǎn)品的巨大沖擊，這說明市場后進入者仍然存在“超越”的機會。

　　值得注意的是，耐克和阿迪達斯都把中國看作未來最重要的延伸市場，耐克計劃到2008年把目前的2300家中國門店擴張到3400家；阿迪達斯計劃到2010年把目前的2500家中國門店增加一倍，并把2005年收購的銳步中國門店以年增200-250家的速度擴張，銷售收入到2010年達到12.8億美元，即2005-2010年間的目標年復(fù)合增長率為27.16%。三巨頭的中國戰(zhàn)略及其均借延伸市場崛起的經(jīng)驗暗示，目前的中國市場可能為“李寧”等制鞋企業(yè)提供了一個難得的從“模仿到超越”的機會。而上世紀90年代阿迪達斯趕超耐克的經(jīng)驗說明，利用收購搶占優(yōu)勢市場和差異化競爭，是完成這一轉(zhuǎn)變的一個有效方式（附文2）。