李寧“耐克化”生存 風(fēng)險(xiǎn)與超越的機(jī)會(huì)并存

　　效果利弊互現(xiàn):毛利率和凈資產(chǎn)收益率高，銷售收入增長(zhǎng)較慢

　　根據(jù)財(cái)報(bào)，2001-2005年間“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長(zhǎng)率為38%，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到42%，平均毛利率高達(dá)47%（2005年耐克、阿迪達(dá)斯毛利率分別為44%和43%）。由于資產(chǎn)“輕”而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率較高，“李寧”2005年的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到16.09%，投資資本回報(bào)率（ROIC）達(dá)到27%。在市場(chǎng)地位方面，獨(dú)立中介公司零點(diǎn)咨詢2003年的調(diào)查表明，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的前三大運(yùn)動(dòng)品牌分別為阿迪達(dá)斯、耐克和李寧。

　　從上述數(shù)據(jù)看，“李寧”的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式取得了一定成功。但“李寧”的銷售收入增長(zhǎng)并不理想，其近年的增長(zhǎng)很大程度上得益于中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)自身的迅速擴(kuò)張，而并非從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了新的市場(chǎng)份額。根據(jù)公司財(cái)報(bào)和獨(dú)立中介機(jī)構(gòu)前銳咨詢的調(diào)查結(jié)果，過(guò)去三年“李寧”的銷售收入年復(fù)合增長(zhǎng)率為39%，低于耐克和阿迪達(dá)斯的41%和66%，也就是說(shuō)，“李寧”同耐克、阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額差距正在加大（圖1）。

　　公司財(cái)報(bào)還顯示，雖然“李寧”在消費(fèi)能力最強(qiáng)的一類大城市一直努力與耐克和阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z市場(chǎng)份額，但收效甚微，上海和北京市場(chǎng)在公司收入構(gòu)成中的比重由2004年的10%下降到了2005年的7%，“李寧”已將銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向二、三類城市。另一方面，公司的國(guó)際化進(jìn)程緩慢，國(guó)際市場(chǎng)僅占2005年總收入的1.3%。此外，為了彌補(bǔ)產(chǎn)品功能性不強(qiáng)的弱點(diǎn)，李寧投入研發(fā)費(fèi)用較高，約占銷售額2%，而阿迪達(dá)斯和耐克僅約占1%（耐克2000年以后不再披露研發(fā)費(fèi)用金額），在銷售基數(shù)相差較大的情況下，李寧短期內(nèi)很難在設(shè)計(jì)和功能性上縮小與對(duì)手的差距，反而可能因費(fèi)用過(guò)大影響利潤(rùn)水平；而如果不保持較高研發(fā)和市場(chǎng)推廣支出，李寧又很難擺脫與安踏、匹克等國(guó)內(nèi)對(duì)手的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

　　跟隨耐克:風(fēng)險(xiǎn)與超越的機(jī)會(huì)并存

　　耐克一直是中國(guó)和世界制鞋企業(yè)效仿的對(duì)象，耐克更是被麥肯錫認(rèn)為是全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，耐克創(chuàng)始人兼CEO菲爾·奈特（Phil Knight）曾對(duì)媒體表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破�！背�了最容易復(fù)制的“明星代言”的營(yíng)銷方式和“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”的資本模式，耐克保持持久競(jìng)爭(zhēng)力的訣竅究竟是什么？中國(guó)制鞋企業(yè)能從國(guó)際巨頭身上學(xué)到什么呢？ 銳步與耐克競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的此消彼長(zhǎng)也許能夠給我們提供一部分答案（附文1）。

　　通過(guò)分析耐克與銳步兩個(gè)運(yùn)動(dòng)行業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)我們發(fā)現(xiàn)，銳步市場(chǎng)推廣費(fèi)用高而收入并未增長(zhǎng)，這說(shuō)明簡(jiǎn)單模仿耐克進(jìn)行“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”風(fēng)險(xiǎn)很高，更重要的是，銳步正是因?yàn)榕c耐克的收入差距擴(kuò)大，而逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，耐克則通過(guò)產(chǎn)品延伸實(shí)現(xiàn)了收入領(lǐng)先。這些可能是真正值得“李寧”和中國(guó)制鞋企業(yè)借鑒和模仿的。

　　運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)在一定程度上屬于一個(gè)時(shí)尚市場(chǎng)，消費(fèi)者口味變化很快，訂單不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)盈利的沖擊較大�！拜p資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式因?yàn)楣潭ǔ杀镜停�可以在一定程度上削減這種風(fēng)險(xiǎn)，所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年兩次受到消費(fèi)者喜好變化、延伸市場(chǎng)和差異化產(chǎn)品的巨大沖擊，這說(shuō)明市場(chǎng)后進(jìn)入者仍然存在“超越”的機(jī)會(huì)。

　　值得注意的是，耐克和阿迪達(dá)斯都把中國(guó)看作未來(lái)最重要的延伸市場(chǎng)，耐克計(jì)劃到2008年把目前的2300家中國(guó)門(mén)店擴(kuò)張到3400家；阿迪達(dá)斯計(jì)劃到2010年把目前的2500家中國(guó)門(mén)店增加一倍，并把2005年收購(gòu)的銳步中國(guó)門(mén)店以年增200-250家的速度擴(kuò)張，銷售收入到2010年達(dá)到12.8億美元，即2005-2010年間的目標(biāo)年復(fù)合增長(zhǎng)率為27.16%。三巨頭的中國(guó)戰(zhàn)略及其均借延伸市場(chǎng)崛起的經(jīng)驗(yàn)暗示，目前的中國(guó)市場(chǎng)可能為“李寧”等制鞋企業(yè)提供了一個(gè)難得的從“模仿到超越”的機(jī)會(huì)。而上世紀(jì)90年代阿迪達(dá)斯趕超耐克的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，利用收購(gòu)搶占優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)和差異化競(jìng)爭(zhēng)，是完成這一轉(zhuǎn)變的一個(gè)有效方式（附文2）。