到底做什么才能讓奢侈品公司成功轉(zhuǎn)型？

瑞士日內(nèi)瓦——在奢華時(shí)尚領(lǐng)域，成功的品牌不能停滯不前。占奢侈品銷售增長(zhǎng)絕大部分的中國(guó)消費(fèi)者，正沿著成熟度曲線快速變化，希望他們購(gòu)買更多的奢侈品，品牌越來越需要提供新的、令人信服的理由。舊的產(chǎn)品或許還能在某個(gè)時(shí)點(diǎn)前保持吸引力，但對(duì)于許多人來說，他們開始期待更新的產(chǎn)品。事實(shí)上，聰明的品牌知道持續(xù)的購(gòu)買欲來自于傳承和創(chuàng)新的結(jié)合。

那些沒有預(yù)見到這種情況，并遵循一貫的邏輯來管理自己營(yíng)銷策略的公司，必須重新開始制定計(jì)劃，努力重啟自己的品牌。與此同時(shí)，一直處于領(lǐng)先地位、銷售勢(shì)頭強(qiáng)勁的品牌有能力在市場(chǎng)上開拓新的空間，甚至在核心產(chǎn)品系列以外打出一片新天地。

目前，奢侈品公司正投入大量精力進(jìn)行品牌轉(zhuǎn)型，從Bottega Veneta的美學(xué)再造，到Burberry轉(zhuǎn)向高端市場(chǎng)的嘗試。更重要的是，正如Gucci最近明確展示的那樣，一次成功的轉(zhuǎn)型可以產(chǎn)生非常重要的價(jià)值。但是有不同類型的轉(zhuǎn)型策略，其成功的可能性也大不相同。

1. 重新抓住當(dāng)下的美學(xué)

特定的產(chǎn)品或風(fēng)格有時(shí)會(huì)讓品牌如獲至寶：比如Bottega Veneta的“Intrecciato ”皮革編織，Valentino的“金屬鉚釘”。問題是，在經(jīng)歷了這么多年的成功之后，在這么多消費(fèi)者購(gòu)買了這些款式之后，如果品牌不發(fā)明任何新東西，就有變得乏味的風(fēng)險(xiǎn)。如果你把它們隨著時(shí)間的推移而產(chǎn)生的內(nèi)生增長(zhǎng)（理想情況是剔除零售業(yè)擴(kuò)張的貢獻(xiàn)）繪制成曲線，你會(huì)看到一條拋物線。

多年來，我們從這個(gè)行業(yè)的工作中了解到，像幾乎所有的藝術(shù)家一樣，創(chuàng)意總監(jiān)往往會(huì)根據(jù)一個(gè)主題創(chuàng)作出不同的作品。在一個(gè)快速變化的市場(chǎng)中，這顯然是不夠好的。這意味著，如果品牌希望保持新鮮感，并繼續(xù)吸引消費(fèi)者光顧它們的店鋪，它們將被迫更換創(chuàng)意總監(jiān)，或者，讓各種各樣的創(chuàng)意人才齊心協(xié)力。

盡管將合適的設(shè)計(jì)人才與合適的品牌相匹配，無(wú)疑更像是一門藝術(shù)而非科學(xué)，但與其它轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)相比，這仍然是直截了當(dāng)?shù)�，而且如果我們談�(wù)摰氖亲屢粋�(gè)品牌在與過去類似的基本框架內(nèi)恢復(fù)審美的相關(guān)性——你的成功率可能超過50% 。成功的例子有Alessandro Michele時(shí)期的Gucci 、Demna Gvasalia時(shí)期的Balenciaga和Daniel Lee時(shí)期的Bottega Veneta。

Alessandro Michele能夠?qū)�Gucci與其不敬的一面重新聯(lián)系起來——這是Tom Ford時(shí)期非常突出的特點(diǎn)。Ford通過性感的形象詮釋了這一點(diǎn)，但Michele則用非�，F(xiàn)代的街頭服飾詮釋了同樣的潛在特征。Daniel Lee通過重新發(fā)明“Intrecciato ”皮革編織重新點(diǎn)燃了消費(fèi)者的興趣。Bottega Veneta的一些核心品牌元素仍被保留——皮革仍然柔軟得令人難以置信——但其著名的交織圖案已被擴(kuò)大，刺激消費(fèi)者再次購(gòu)買。這被證明是一個(gè)非常有效的演變，通過母公司開云集團(tuán)（Kering）今年一季報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，盡管疫情爆發(fā)，消費(fèi)者對(duì)Bottega Veneta新的變化依然非常熱忱。

然而，保持美學(xué)相關(guān)性就像割草一樣。這不是一個(gè)可以一勞永逸解決的問題，你必須繼續(xù)努力。今天的新玩意，明天就會(huì)變得似曾相識(shí)。因此，你必須繼續(xù)升級(jí)和刷新你的創(chuàng)意主張和團(tuán)隊(duì)。

2. 擴(kuò)展新品類

另一種非常不同的品牌轉(zhuǎn)型方式是品類擴(kuò)張。一個(gè)以X類產(chǎn)品聞名的品牌能否成功地?cái)U(kuò)張Y類產(chǎn)品？成功率在很大程度上取決于起點(diǎn)。簡(jiǎn)化的結(jié)論如下：品牌專業(yè)化程度越低，X類產(chǎn)品的平均價(jià)格越高，則成功擴(kuò)張Y類產(chǎn)品的概率就越高。

讓我們來看幾個(gè)例子:

時(shí)裝品牌是理想的起點(diǎn)。在這里，我們談?wù)摰氖荂hanel、Dior、Valentino、Saint Laurent和Versace等品牌。這些品牌是理想的，因?yàn)樗鼈兤瘘c(diǎn)非常高：一件高級(jí)定制服裝的價(jià)格非常高，這意味著幾乎任何一個(gè)高級(jí)定制品牌的其他品類商品會(huì)便宜很多。讓我們以Chanel為例。一件Chanel晚禮服的價(jià)格很容易就能達(dá)到5萬(wàn)美元，而一個(gè)Chanel手袋的價(jià)格只有5000美元，對(duì)于喜歡花更多錢的消費(fèi)者來說，這看起來就像是撿了便宜。

更重要的是，對(duì)于高級(jí)定制品牌來說，它們的吸引力來自于它們更廣泛的吸引力和風(fēng)格，而不是因?yàn)樗鼈儽徽J(rèn)為專注于某個(gè)產(chǎn)品類別。以百達(dá)翡麗（Patek Philippe）為例，該公司也在以非常高的價(jià)格銷售腕表。這是否意味著它們也可以賣手袋？顯然不是這樣，因?yàn)榘龠_(dá)翡麗的品牌資產(chǎn)和新品類之間沒有聯(lián)系。通常情況下，時(shí)裝品牌（無(wú)論是高級(jí)定制還是成衣）可以更快、更廣泛地跨品類擴(kuò)張。它們擴(kuò)展到新領(lǐng)域的成功率很高。

鞋履品牌則是一個(gè)糟糕的起點(diǎn)。在這里，我們討論的品牌有 Jimmy Choo、Tod’ s、Salvatore Ferragamo，甚至是高端的 Caovilla。鞋履是一個(gè)價(jià)格相對(duì)較低的品類。人們平均花多少錢買一雙鞋？當(dāng)他們想多花錢時(shí)，可能會(huì)花費(fèi)1000美元（如果我們?nèi)コ�像John Lobb的定制品牌）。Tod’s鞋的價(jià)格是400-500美元，那么當(dāng)你以1500美元的價(jià)格向顧客出售手袋時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為非常昂貴。我們找不到一個(gè)單一的鞋履品牌已經(jīng)成功地進(jìn)入其他品類的案例。到目前為止，它們的成功率基本為零。

在高級(jí)定制時(shí)裝和鞋類兩者之間的其他品類都要看運(yùn)氣。有成功進(jìn)軍腕表市場(chǎng)的珠寶品牌比如卡地亞（Cartier）和寶格麗（Bulgari），以及成功進(jìn)軍珠寶市場(chǎng)的腕表品牌伯爵（Piaget）。甚至還有一些珠寶品牌（盡管經(jīng)過多次嘗試）進(jìn)軍皮具制品領(lǐng)域取得了成功——同樣說的是寶格麗。很顯然，Moncler也成功地進(jìn)入了針織品和鞋履領(lǐng)域。

在這些努力嘗試中，我們得出的一般規(guī)則是，這需要很長(zhǎng)的時(shí)間，品牌必須有耐心。通常情況下，通往成功的道路非常狹窄，這需要將新品類與品牌的核心資產(chǎn)聯(lián)系起來：比如，寶格麗只有在專注銷售Serpenti系列的皮具時(shí)，才能取得成功，而不是試圖銷售更廣泛的手袋品類。總體而言，非高級(jí)定制品牌試圖拓展品類的成功率平均較低。

寶格麗是一個(gè)非常有趣的“異類”。人們通常認(rèn)為，硬奢品牌很難進(jìn)入新的品類，因?yàn)橄�費(fèi)者往往只把這些品牌和現(xiàn)有的領(lǐng)域聯(lián)系在一起。不過，寶格麗已經(jīng)進(jìn)軍腕表、香水、皮具甚至酒店業(yè)，對(duì)于一個(gè)珠寶品牌來說，這似乎是一項(xiàng)相當(dāng)容易的任務(wù)，但再看看蒂芙尼（Tiffany）不甚理想的過往案例……每一次新的嘗試都與寶格麗的基因有關(guān)：它的酒店在風(fēng)格上與其總部和品牌的創(chuàng)始美學(xué)相似；它的香水瓶設(shè)計(jì)反映了寶格麗的標(biāo)志性設(shè)計(jì)特點(diǎn)。但總的來說，寶格麗的成功仍然是個(gè)例外。

3. 死而復(fù)生

有時(shí)，品牌會(huì)過度擴(kuò)張，變得無(wú)處不在。奢侈品牌正在銷售一種獨(dú)特的感覺（即使它們銷售了數(shù)百萬(wàn)件）。如果管理不善，巨大的商業(yè)成功也可能破壞品牌資產(chǎn)。我們?cè)诿绹?guó)多次看到這種情況，首席執(zhí)行官們受到短期收入目標(biāo)的驅(qū)使，而沒有過多考慮品牌的長(zhǎng)期健康狀況。Coach和Michael Kors的管理不善就是很好的例子。在歐洲，我們可以想到的例子是上世紀(jì)八九十年代的Pierre Cardin或Gucci。

問題是：一個(gè)曾經(jīng)被認(rèn)為很酷和獨(dú)特的品牌，后來被過度曝光，是否會(huì)再次被認(rèn)為有吸引力和獨(dú)特的品牌呢？會(huì)，但是非常罕見，而且代價(jià)是在重生之前要經(jīng)歷非常巨大的收縮。事實(shí)上，在你再次回來之前，你必須先消失。 比起通過無(wú)數(shù)的工廠銷售點(diǎn)和促銷活動(dòng)賺大錢的上市公司，當(dāng)你還是相對(duì)較小的公司（就像上世紀(jì)80年代和90年代的Gucci）時(shí)，“重生”更容易實(shí)現(xiàn)。

事實(shí)上，這很快就會(huì)變成一個(gè)惡性循環(huán)：一個(gè)過度曝光的品牌努力吸引消費(fèi)者到旗艦店全價(jià)購(gòu)買其產(chǎn)品；因此，它最好的商店開始產(chǎn)生較低的利潤(rùn)，并最終轉(zhuǎn)向虧損；這需要管理層尋找新的賺錢方式來維持業(yè)務(wù)，這往往意味著開設(shè)更多的工廠折扣店。但是更多的低價(jià)折扣使得消費(fèi)者更無(wú)法支付全價(jià)，等等。這就是許多美國(guó)最大品牌目前面臨的困境。

總而言之，從一段過度擴(kuò)張的時(shí)期恢復(fù)到具有吸引力和獨(dú)特的狀態(tài)，其成功的可能性非常低，尤其是在同時(shí)面臨財(cái)務(wù)壓力的情況下。

4. 調(diào)高價(jià)格

在這里，我們指的是品牌可能作出的嘗試，通過提價(jià)在更廣泛的品牌層次結(jié)構(gòu)中顯著改變自己的定位。這與只是為了應(yīng)對(duì)通脹而普遍提價(jià)是非常不同的。在這里，我只能想到一個(gè)真正成功的案例：Yves Carcelle時(shí)期之后的Louis Vuitton。

而Marco Gobbetti為Burberry設(shè)置的戰(zhàn)略則被認(rèn)為頗具挑戰(zhàn)，Burberry正試圖進(jìn)入高端市場(chǎng)，尤其是在手袋領(lǐng)域：從一個(gè)價(jià)格追隨者上升到與Gucci、Louis Vuitton和Prada的價(jià)格一致。祝他們好運(yùn)。這種方法很少奏效。如果該品牌具有潛在的強(qiáng)勁勢(shì)頭，或者擁有非常強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支撐，通常才會(huì)奏效。就像Louis Vuitton選擇進(jìn)軍更昂貴的手袋市場(chǎng)——以前這是Hermès和Chanel獨(dú)占的領(lǐng)域——品牌推出了 Capucine系列。雖然這已被證明是可行的，但成功率通常很低。