關(guān)了4000門店還能日進(jìn)百萬(wàn)，紅蜻蜓是怎么做到的？

自1月份疫情爆發(fā)后，紅蜻蜓副董事長(zhǎng)兼副總裁錢帆每天都能接到來(lái)自全國(guó)各地自營(yíng)店、加盟商的電話，告訴他，又有一批門店將暫停營(yíng)業(yè)。

一個(gè)接一個(gè)的電話，仿佛咔噠作響的開關(guān)。紅蜻蜓在全國(guó)各個(gè)城市布下的4000多家門店，如同燈火，一個(gè)個(gè)熄滅。

紅蜻蜓線下門店

紅蜻蜓每個(gè)月能掙幾個(gè)億的營(yíng)收，當(dāng)疫情襲來(lái)，占營(yíng)收大頭的線下零售停擺，而算上店租成本、員工工資，每月的固定開支上億元。

算盤一打，愁上心頭。

紅蜻蜓董事長(zhǎng)錢金波在給員工的公開信中直言：近期徹夜無(wú)眠。

出路在哪里？

紅蜻蜓決定，把線下門店搬到網(wǎng)上去。1天內(nèi)，線上商城搭建完畢；兩天內(nèi)，400多個(gè)超200人的社群建立起來(lái)，5000多名線下導(dǎo)購(gòu)在家上崗。

2月7日-17日，紅蜻蜓每天的離店銷售額從15萬(wàn)起步，不斷上漲，至今已突破百萬(wàn)元。

與平常相比，紅蜻蜓此時(shí)的業(yè)績(jī)并不顯眼，但卻讓錢帆欣喜不已。因?yàn)檫@是極短的時(shí)間內(nèi)鍛造出來(lái)的新能力。更不用說(shuō)，只要貨、資金流動(dòng)起來(lái)，公司也就運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。

這一切，是怎樣做到的？

每天開會(huì)62場(chǎng)：把店搬到網(wǎng)上去、搬到社群中去

2月8日，錢金波宣布，“紅蜻蜓戰(zhàn)‘疫’指揮部”完成組建，由他的兒子錢帆任指揮官，抽調(diào)公司骨干組成團(tuán)隊(duì)。剛成立不到兩年的新零售部門任先鋒，擔(dān)綱具體業(yè)務(wù)的實(shí)施。

“企二代”、紅蜻蜓副董事長(zhǎng)兼副總裁錢帆

2月8日前的一周，指揮部與代理商、加盟商之間密集開會(huì)，7天開了434場(chǎng)釘釘視頻會(huì)議，平均每天62場(chǎng)。

緊鑼密鼓的準(zhǔn)備只為一件事，激活線下“閑置”的5000多名導(dǎo)購(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)上展開工作，進(jìn)行離店銷售。用錢帆的話說(shuō)：“把店搬到網(wǎng)上去，搬到社群中去。”

哪怕線下門店關(guān)了，只要能把貨賣出去就有現(xiàn)金流。有現(xiàn)金流，就能救命。

2月8日，紅蜻蜓上線第三方小程序。從技術(shù)開發(fā)、商城搭建到正式上線運(yùn)營(yíng)，只花了一天時(shí)間。

兩天內(nèi)，紅蜻蜓的線下導(dǎo)購(gòu)在全國(guó)組建了近400個(gè)200人以上的社群，導(dǎo)購(gòu)全員線上上崗。現(xiàn)在，紅蜻蜓全國(guó)社群數(shù)增至近600個(gè)。

激活“休克魚”

在極短的時(shí)間，紅蜻蜓就把人、貨、場(chǎng)都搬到了線上。錢帆說(shuō)，這是得益于紅蜻蜓的數(shù)字化基礎(chǔ)。

2018年，紅蜻蜓與阿里巴巴達(dá)成合作，線下1000多家自營(yíng)門店改造為智慧門店，完成了商品的數(shù)字化，并上線智能導(dǎo)購(gòu)。與此同時(shí)，3000多家加盟店全部上釘釘，完成了組織的數(shù)字化。

一年多時(shí)間，紅蜻蜓線下門店導(dǎo)購(gòu)引導(dǎo)顧客店內(nèi)掃碼，積累了506萬(wàn)線下會(huì)員數(shù)據(jù)，這是離店銷售的基礎(chǔ)。據(jù)介紹，紅蜻蜓正是圍繞阿里的AIPL（認(rèn)知、興趣、購(gòu)買、忠誠(chéng)）模式鏈路，將這些會(huì)員社群化，再進(jìn)行一對(duì)一的觸達(dá)和營(yíng)銷，再轉(zhuǎn)換，再拉新。

紅蜻蜓在線下有5000多名導(dǎo)購(gòu)

因此，無(wú)論會(huì)員數(shù)據(jù)、門店商品，紅蜻蜓都可快速導(dǎo)入到新建的線上商城。在紅蜻蜓的線上商城，商品的庫(kù)存實(shí)時(shí)可見。

導(dǎo)購(gòu)們?cè)�是抱著將信將疑的態(tài)度在社群里“復(fù)工”，但很快，效果超出了他們的想象。各分公司的銷售額逐日增長(zhǎng)，從一天一兩萬(wàn)元，漲到現(xiàn)在的一天幾十萬(wàn)元。

錢帆透露，從2月7日到2月16日，紅蜻蜓的離店銷售額日均增長(zhǎng)率約30%。2月14日-17日，連續(xù)四天，銷售額均突破一百萬(wàn)。

錢帆難掩興奮：“真的是奇跡一般！”

“這是一場(chǎng)戰(zhàn)役”

這次行動(dòng)，在紅蜻蜓內(nèi)部的代號(hào)為“蜻蜓大作戰(zhàn)”。

“指揮官”錢帆對(duì)記者說(shuō)了兩次：這是一場(chǎng)戰(zhàn)役，十萬(wàn)火急、刻不容緩。

既是作戰(zhàn)，就要快、要靈活。

過(guò)去，紅蜻蜓的一個(gè)市場(chǎng)策略調(diào)整，從總部下發(fā)到各個(gè)門店，要經(jīng)市場(chǎng)部——分公司——門店層層下發(fā)，等到一線導(dǎo)購(gòu)接收到命令開始實(shí)施，可能已是一周之后。

而這一次，指令的下達(dá)、執(zhí)行、反饋，都在一天內(nèi)完成。

每天，指揮部在有著1000多名直營(yíng)門店店長(zhǎng)的“特別戰(zhàn)役群”中下達(dá)“任務(wù)書”，明確每日業(yè)績(jī)KPI，還詳細(xì)列舉了主推商品，營(yíng)銷話術(shù)，社群維護(hù)方法。

這些指示細(xì)致明確，可執(zhí)行、易考核。

比如，拉會(huì)員入群的文案，由指揮部統(tǒng)一給出模板，導(dǎo)購(gòu)根據(jù)客戶實(shí)際情況修改，一對(duì)一發(fā)送。再比如，指導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)根據(jù)會(huì)員標(biāo)簽進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，對(duì)價(jià)格敏感型用戶用拼團(tuán)、派券，對(duì)上新敏感型用戶就提供新品圖。

與此同時(shí)，培訓(xùn)官跟蹤業(yè)績(jī)出色的導(dǎo)購(gòu)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成案例，每天通過(guò)釘釘云課堂進(jìn)行培訓(xùn)。如此，導(dǎo)購(gòu)的能力不斷精進(jìn)。

一天的工作結(jié)束后，統(tǒng)計(jì)全國(guó)各直營(yíng)店、加盟商、代理商的銷售數(shù)據(jù)，形成全國(guó)銷售排行榜。無(wú)論是社群拉新、離店銷售，對(duì)于優(yōu)勝者，只有一個(gè)字，獎(jiǎng)。

錢帆說(shuō)，每天深夜12點(diǎn)是群里最活躍的時(shí)候，因?yàn)檫@是老板發(fā)紅包給獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間。

老板帶頭、全員賣鞋

錢帆認(rèn)為，企業(yè)的信心很關(guān)鍵，哪怕暫時(shí)沒有銷售，但企業(yè)的信心要在。

紅蜻蜓戰(zhàn)“疫”指揮部中，有專門負(fù)責(zé)員工保障的關(guān)懷官，和向外傳達(dá)積極信息的宣傳官。一個(gè)重要的目的，就是安撫員工，保持企業(yè)穩(wěn)定、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

而不斷增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，更是強(qiáng)心劑。

2月14日情人節(jié)，新零售部門負(fù)責(zé)人余愛飛策劃了一場(chǎng)活動(dòng)，號(hào)召紅蜻蜓公司上下8000多名員工，上線當(dāng)“微商”，為公司賣貨。

在紅蜻蜓25年的歷史上，這是頭一遭。

錢金波帶頭響應(yīng)，他在朋友圈賣力吆喝，配上文案“錢金波推薦，大家捧場(chǎng)哦！”

錢帆也沒落后，第一天就賣了五六千元，而他妻子賣出了六七萬(wàn)元。

老板帶頭，員工跟上。

紅蜻蜓集團(tuán)上下，研發(fā)、財(cái)務(wù)、行政甚至數(shù)據(jù)工程師都加入進(jìn)來(lái)。通過(guò)全員賣貨，紅蜻蜓2月14日當(dāng)天的離店銷售額首次突破100萬(wàn)元，比前一天增長(zhǎng)了500%。

給門店插上翅膀

2月14日，紅蜻蜓戰(zhàn)“疫”指揮部又召開了一次電話會(huì)議，“我們?cè)谧鲂碌挠?jì)劃，接下來(lái)，直播的業(yè)務(wù)怎么做、社群的業(yè)務(wù)怎么做、組織的模式還要如何調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展�！卞X帆說(shuō)。

會(huì)議結(jié)束沒多久，紅蜻蜓就發(fā)出了直播預(yù)告。

錢帆并不諱言疫情對(duì)企業(yè)的沖擊，關(guān)鍵是如何應(yīng)對(duì)。

紅蜻蜓總部位于浙江溫州，這里是除湖北省外疫情較為嚴(yán)重的地區(qū)。為了讓消費(fèi)者安心，導(dǎo)購(gòu)發(fā)貨時(shí)會(huì)專門消毒，并拍攝視頻發(fā)給客戶。

錢帆擔(dān)心，如果到三四月份，溫州的鞋廠、倉(cāng)儲(chǔ)基地不能如期復(fù)工復(fù)產(chǎn)，則門店、電商的貨源會(huì)受到影響——畢竟，現(xiàn)在銷售的都是年前的備貨。

他提早做了計(jì)劃，在溫州的工廠外，協(xié)調(diào)廣東、重慶的工廠，以及其他代工廠資源，保證貨源。

錢帆說(shuō)，線下門店關(guān)閉，逼著紅蜻蜓線下門店的導(dǎo)購(gòu)在無(wú)路可走的情況下投入到離線社群銷售中，生長(zhǎng)出了新能力。即使線下門店恢復(fù)運(yùn)營(yíng)，社群營(yíng)銷還將持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，離店銷售也將繼續(xù)。

這也意味著，操盤此輪作戰(zhàn)的紅蜻蜓新零售中心，從原來(lái)的一個(gè)“不賺錢”的部門，變成了一個(gè)“賺錢”的部門。

“離店銷售相當(dāng)于給門店插上了翅膀，疫情之后，企業(yè)的戰(zhàn)斗力會(huì)更強(qiáng)�！卞X帆說(shuō)，危機(jī)也是機(jī)遇，一場(chǎng)疫情，打破了企業(yè)在銷售、組織上的固化思維，激發(fā)出離店銷售能力、全員賣貨能力，這是紅蜻蜓最寶貴的財(cái)富。