勁霸男裝90后掌門(mén)人：我更愿意做“創(chuàng)三代”而不是“富三代”

記者：家族是怎樣培養(yǎng)你成為企業(yè)管理者的？你都經(jīng)歷了哪些試煉？

HBM：其實(shí)有點(diǎn)放養(yǎng)。我畢業(yè)后，有很長(zhǎng)一段時(shí)間是跟著我父親、母親到處學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)家族的管理和傳承，也包括去全國(guó)各地了解勁霸的市場(chǎng)情況。后來(lái)我開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，建立了一個(gè)藝術(shù)工作室，想做插畫(huà)“ IP ”這一塊。創(chuàng)業(yè)失敗后，我去了一家咨詢(xún)公司工作。這份工作讓我可以研究和學(xué)習(xí)很多不同行業(yè)的案例，也給我?guī)��?lái)了更真實(shí)的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。作為家族企業(yè)的第三代，不免遇到這樣的問(wèn)題，即使是從基層做起，也很難做到不為人所知，很難得到真實(shí)的信息和真實(shí)的職場(chǎng)體驗(yàn)。所以我也希望通過(guò)第三方的視角，更客觀、全面地去了解整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況。當(dāng)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，在面臨新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)，勁霸新的能力和新的的人才梯隊(duì)沒(méi)有真正搭建起來(lái)。

記者：你認(rèn)為像勁霸這樣的傳統(tǒng)服裝企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？你起到怎樣的作用？

HBM：傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型，一是往時(shí)尚行業(yè)轉(zhuǎn)，不再是單純的制作服裝，而是用服裝承載更多的內(nèi)容和故事。二是從以往的單一品牌向多品牌發(fā)展，多品牌集團(tuán)化運(yùn)作后，慢慢形成一個(gè)時(shí)尚集團(tuán)。

如果往這個(gè)方向轉(zhuǎn)型，我的設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)是能給公司創(chuàng)造一些價(jià)值的。品牌轉(zhuǎn)型需要很多的時(shí)間精力，而我在咨詢(xún)公司積累的經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)已經(jīng)足夠豐富，因此我主動(dòng)請(qǐng)求回公司做管培生項(xiàng)目，同時(shí)幫助公司重新梳理文化體系。從這個(gè)角度切入公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)，既不會(huì)太高，也不會(huì)太低，也能把自己的所學(xué)所用能最好地在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮。我是 90 后，更了解年輕人的需求，內(nèi)部也愿意支持我，很好地自上而下的去鏈接，幫助大家達(dá)成共識(shí)。

記者：你介意外界稱(chēng)呼你為“富二代”、“富三代”嗎？

HBM：不介意。但是我們都叫自己“勁二代”、“勁三代”，或者是“創(chuàng)二代”、“創(chuàng)三代”，因?yàn)槲液臀疑磉叺暮芏嗥髽I(yè)接班人都知道，現(xiàn)在的市場(chǎng)變化之快已經(jīng)不是繼承的問(wèn)題，而是進(jìn)行重新創(chuàng)業(yè)的問(wèn)題了。

我以前很少接觸其他“創(chuàng)二代”、“創(chuàng)三代”，是在創(chuàng)業(yè)和工作的過(guò)程中逐漸開(kāi)始接觸這些人，從他們身上，我看到了他們作為家族成員的使命感和責(zé)任感，這讓我能夠更清晰地通過(guò)外部視角了解企業(yè)發(fā)展的瓶頸和它面臨的挑戰(zhàn)。

記者：在求學(xué)時(shí)期你如何看待勁霸這個(gè)品牌？

HBM：勁霸一直以來(lái)服務(wù)的核心人群都是 30 到 45 歲之間的消費(fèi)者。當(dāng)然現(xiàn)在消費(fèi)習(xí)慣變化以后，以往用生理年齡去界定人群的方法，以后可能會(huì)偏向于心理年齡。當(dāng)我還是 20 出頭的時(shí)候，我更關(guān)注產(chǎn)品，但當(dāng)時(shí)勁霸的產(chǎn)品本身就不是為我量身定做的，它服務(wù)的客群與我的喜好不匹配，自然會(huì)沒(méi)有那么喜歡勁霸。此外，勁霸以往的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)風(fēng)格上可能會(huì)偏向于保守，但保守不是“土”，在工藝、細(xì)節(jié)、選材用料和版型方面，勁霸的產(chǎn)品確實(shí)是有優(yōu)于其他品牌的地方。

記者：曾經(jīng)有突發(fā)奇想要脫離家族干自己的一番事業(yè)嗎？那是怎樣的契機(jī)認(rèn)為自己是家族的一員，應(yīng)該回來(lái)？

HBM：有，我曾經(jīng)一直想做老師或者自己創(chuàng)業(yè)，希望在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域或者在自己熱愛(ài)的領(lǐng)域里證明自己。當(dāng)時(shí)有一堂設(shè)計(jì)思維的課，那堂課讓我找到了設(shè)計(jì)和管理之間的平衡，真正決定回到勁霸。更年輕的時(shí)候，我認(rèn)為設(shè)計(jì)的核心是一個(gè)產(chǎn)品或者一件作品，但從管理和商業(yè)的角度來(lái)講， 一種商業(yè)模式，一個(gè)組織架構(gòu)，甚至是一個(gè)平臺(tái)，都是設(shè)計(jì)，這種設(shè)計(jì)才能幫助企業(yè)更健康可持續(xù)的發(fā)展，才能幫助依托企業(yè)生活、成長(zhǎng)的人更好的前進(jìn)。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，它的背后可能承載了 10 萬(wàn)個(gè)家庭。企業(yè)只有不斷的健康可持續(xù)的發(fā)展壯大，那些和企業(yè)一起成長(zhǎng)的人，他們的生活才會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展逐漸得到改善。我覺(jué)得這件事情的價(jià)值和意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)你設(shè)計(jì)一幅作品，或者搞一個(gè)系列。

記者：你認(rèn)為勁霸的轉(zhuǎn)型與其他品牌有什么不同？你對(duì)勁霸未來(lái)的規(guī)劃是什么？

HBM：一定是把勁霸最好的部分保留下來(lái)，所有的創(chuàng)新一定是基于好的部分，面向新的客群，面向新的市場(chǎng)，這樣會(huì)比較穩(wěn)健。我們也研究了很多品牌，如果不顧本身主業(yè)的基礎(chǔ)，完全拋棄掉過(guò)去重來(lái)，其實(shí)這樣的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。必須維護(hù)好老的基本面，再去做好創(chuàng)新，這叫做穩(wěn)中求升，局部突破。

記者：如今許多中國(guó)大型的傳統(tǒng)服裝企業(yè)都開(kāi)始向時(shí)尚化和年輕化發(fā)展。你認(rèn)為勁霸這么做是順勢(shì)而為，還是自我選擇？

HBM：勁霸其實(shí)一直以來(lái)都是堅(jiān)持自我定位的，我們?cè)诤茉缫郧熬蛯⒑诵目腿憾ㄎ辉?30 到 45 歲間。我們的年輕化和時(shí)尚化，也并不是大勢(shì)所趨，而是本身定位的要求。因?yàn)楝F(xiàn)在 30 歲的消費(fèi)者和十年前 30 歲的消費(fèi)者是不一樣的，現(xiàn)在 30 歲的人是年輕的、時(shí)尚的。我們是隨著市場(chǎng)以及我們核心客群生活方式、審美方式的變化而變化。只是現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，以往我們所做的大家不一定都能看到，但我們內(nèi)部是不斷在往時(shí)尚化、年輕化方向發(fā)展的�！　�

記者：你如何看待家族企業(yè)傳承的問(wèn)題？勁霸在這方面是怎么做的？

HBM：我們擁有一部“家族憲法”，它規(guī)定家族成員在進(jìn)入家族企業(yè)之前，需要我們擁有在大公司兩年以上的工作經(jīng)驗(yàn)，或者擁有兩年以上的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者是當(dāng)過(guò)兵。雖然我們是本土品牌，但我們一直在對(duì)標(biāo)國(guó)際上的優(yōu)秀企業(yè)和品牌。我們看到時(shí)尚行業(yè)中其實(shí)有很多的家族企業(yè)，包括愛(ài)馬仕、杰尼亞、普拉達(dá)。所以我們很早就開(kāi)始研究服裝行業(yè)以及其他各個(gè)行業(yè)的家族企業(yè)，也得出了一些規(guī)律并應(yīng)用在我們的家族中。這就是“家族憲法”，從家族成員如何進(jìn)入公司，到入公司后須在多少時(shí)間內(nèi)具備成長(zhǎng)為公司高管的潛質(zhì)，到能力不足被勸退都有明文規(guī)定。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，它就不再是單個(gè)家族的企業(yè)，家族只是這個(gè)企業(yè)的持有者，但是它真正的價(jià)值是屬于社會(huì)的。所以讓企業(yè)更健康、可持續(xù)的發(fā)展下去，才是家族在管理企業(yè)過(guò)程中最核心的使命和義務(wù)。我們?cè)诤茉缫郧�，就界定好了這些清晰的框架。

記者：你有信心打破“富不過(guò)三代”的魔咒嗎？

HBM：如果要打破“富不過(guò)三代”的魔咒，就必須分清企業(yè)和家族，即使是家族成員掌管這個(gè)企業(yè)，也需要清楚自己的角色和它背后的邏輯。家族企業(yè)不僅有財(cái)富的傳承，也有文化和精神的傳承。以往很多“富不過(guò)三代”的案例，更多只是注重財(cái)富的傳承，而沒(méi)有把精神和文化方面的傳承做好。勁霸更重視文化和精神的傳承，所以在這一方面我是很有信心打破這個(gè)魔咒的。同時(shí)我們也會(huì)不斷地摸索、完善家族管理的方式，最終形成一個(gè)案例，也希望能對(duì)國(guó)內(nèi)其他的民營(yíng)企業(yè)有一定的啟發(fā)作用。至于到底有沒(méi)有打破魔咒，最后用時(shí)間來(lái)驗(yàn)證，我自己很有信心。（作者：Nino Tang/來(lái)源：BoF商業(yè)評(píng)論）