60后李寧不服輸，這次找來阿里幫忙

1月10日，杭州陰雨綿綿，56歲的李寧帶著核心團(tuán)隊負(fù)責(zé)人從北京奔赴杭州，他要參加一場由阿里巴巴CEO張勇召開的閉門會議。第二天，阿里巴巴發(fā)布阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，并啟動“A100”計劃，而李寧公司，正是首批戰(zhàn)略合作伙伴之一。

這意味著，李寧希望能再次將李寧公司帶入新的升級高點(diǎn)，通過阿里的幫助，完成品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造等11大商業(yè)要素的在線化和數(shù)字化。

時間倒回至30多年前。1988年，漢城奧運(yùn)會，鞍馬項目上，25歲的李寧動作失誤，落地時屁股著地，重重地跌在墊子上。鏡頭推進(jìn)，人們看到，李寧臉上竟然帶著微笑。

20多年后，當(dāng)李寧再看到這段視頻，忍不住說：“笑是我自己個人的習(xí)慣。性格是這樣子，多大壓力、成功或失敗都是這個表情�！�

那年的漢城奧運(yùn)會后，李寧宣布退役。兩年后，運(yùn)動品牌“李寧”誕生。

和運(yùn)動員李寧一樣，李寧公司曾攀至高峰，也曾跌落谷底。因業(yè)績崩盤，4年間兩任CEO辭職，接連經(jīng)歷兩波高管離職潮，一時輿論大呼：李寧潰敗！直到2015年，創(chuàng)始人李寧回歸后，李寧公司才逐漸擺脫動蕩，逐漸回血，扭虧為盈。

數(shù)據(jù)來源：李寧歷年財報

2018年，借由紐約時裝周、巴黎時裝周兩場秀，李寧掀起了一場“國潮風(fēng)”，并從大洋彼岸傳到國內(nèi)，很多“90后”猛然發(fā)現(xiàn)，伴隨他們童年的李寧，已經(jīng)變了模樣。

截至2018年9月，訂貨會上李寧的訂單已連續(xù)20個季度按年增長。2018年上半年營收超過47億人民幣，全年營收有望回到巔峰狀態(tài)，即2010年的94.8億。

時隔8年，李寧再一次來到百億營收的門口。

 “一咬牙一跺腳，

決定玩點(diǎn)不一樣的東西”

早上8點(diǎn)，紐約時裝周天貓中國日的新品首發(fā)剛剛開始，天貓服飾行業(yè)小二周九緊盯著手機(jī)。

紐約時裝周天貓中國日的專屬頁面上，李寧、太平鳥、Chen Peng、Clot四個品牌一字兒排開，他點(diǎn)開李寧的頁面不過幾秒，“售罄”的字眼就跳了出來。

跟客戶的會議還在進(jìn)行，但周九顧不上了，站起來，到門外給李寧公司電商負(fù)責(zé)人打電話：

“都賣沒了，趕緊補(bǔ)貨！”

李寧電商總經(jīng)理馮曄也沒有料到賣得這么火。秀場同款的“悟道系列”跑鞋，1000多雙，1分鐘就沒了。還有一周就是春節(jié)，正是隆冬，但就連短袖也被熱情的“剁手黨”一搶而空。于是，把能上的貨全上了，實(shí)在沒貨的只好改成“預(yù)售”。

北京時間2018年2月8日，紐約時裝周首日秀已經(jīng)結(jié)束，把民族、體育、品牌這些元素融合起來，變“潮”的李寧令人驚艷，不少網(wǎng)友在社交媒體上大呼：李寧變了！

李寧亮相紐約時裝周

馮曄說，這是一個拐點(diǎn)。“（之前）他們認(rèn)得‘李寧’的標(biāo)志，但是不知道它有多潮�！�

在李寧之前，從未有中國運(yùn)動品牌登上過時裝周。這場秀花費(fèi)不菲，馮曄曾透露：李寧決定參加時也是思考再三，最終“一咬牙一跺腳，決定玩點(diǎn)不一樣的東西�！�

緊接著紐約時裝周，四個月后，李寧又帶著一波潮品亮相巴黎時裝周。2019年1月12日，李寧公司宣布：“中國李寧”還將亮相2019秋冬紐約時裝周。

與天貓的合作讓李寧觸碰到了消費(fèi)者的脈搏。周九介紹，2018年，在天貓平臺消費(fèi)者數(shù)據(jù)的指導(dǎo)下，李寧加快了東方設(shè)計風(fēng)格T恤產(chǎn)品的研發(fā)，并在天貓的幫助下，將“國風(fēng)”產(chǎn)品整合為“溯”系列，打造為爆款。

變潮的不止李寧品牌，還有李寧本人。在為紐約時裝周助威的一條微博中，他說：“我二十多年前也號稱潮人。”

2015年回歸后，李寧就開通了微博，50多歲的人，學(xué)起網(wǎng)絡(luò)語言來也瘋狂。他與雷軍、潘石屹隔空互動，自拍、賣萌不在話下，不時自黑，活脫一個“潮大爺”。

紐約時尚周走完秀，李寧公司股價應(yīng)聲而漲，40天內(nèi)市值暴漲近60億港元。

周九透露：天貓平臺2018年的數(shù)據(jù)顯示，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)觸達(dá)消費(fèi)者后，李寧整體粉絲群體更加年輕化，90后、95后增長顯著。甚至不少耐克、阿迪達(dá)斯的粉絲都購買了李寧的產(chǎn)品，2010年那場未能完成的“品牌年輕化”改革，8年后通過一場時裝秀邁出關(guān)鍵一步。

領(lǐng)頭羊犯了錯，也曾失意彷徨

壓抑已久的李寧亟需一場勝利來證明自己。

這家誕生于1990年的公司，由中國最著名的運(yùn)動員創(chuàng)立，曾蟬聯(lián)“中國運(yùn)動第一品牌”十多年，也因?yàn)橐幌盗性�因，一度跌落神壇�?年連虧30多億。

“李寧”這個品牌，一出生就“風(fēng)華正茂”，兩年后成為中國奧委會贊助商，四年做到中國運(yùn)動品牌的老大。那時，福建晉江的丁世忠三父子，剛給自家工廠掛上“安踏”的牌子，日后統(tǒng)領(lǐng)中國運(yùn)動品牌半壁江山的晉江鞋企，還多只是家庭作坊。

2008年北京奧運(yùn)會開幕式，運(yùn)動員李寧在鳥巢上空盤旋一周“飛天點(diǎn)火”的一幕，是他個人及公司的巔峰時刻。2009年，李寧在中國市場的銷售首次超過阿迪達(dá)斯，位列第二，僅次于耐克，2010年的全年營收達(dá)到近95億，門店數(shù)突破8000家。

千禧年后，中國體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模增速連續(xù)數(shù)年保持兩位數(shù)。中國多數(shù)運(yùn)動品牌都以批發(fā)銷售起家，注重以線下快速開店帶動擴(kuò)張和增長，缺乏零售、品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。而那時還存在大片市場空白，所以只要生產(chǎn)就能賣出去，只要開店就能擴(kuò)張。

安踏創(chuàng)始人兼董事長丁世忠曾形容，這是個“閉著眼就能掙錢的時代”。

然而蒙眼狂奔的中國運(yùn)動品牌，錯把東風(fēng)當(dāng)羽翼。

據(jù)《財經(jīng)》雜志報道，2008年底，掌握終端數(shù)據(jù)的耐克、阿迪達(dá)斯開始發(fā)現(xiàn)：中國市場上，預(yù)期訂貨量與實(shí)際銷量不符，這是高庫存的預(yù)警。相比之下，直到2012年前后，中國運(yùn)動品牌才從降溫的訂貨會上感知到寒冬的降臨，一時間，低價甩賣充斥街頭，關(guān)店潮爆發(fā)。

到恢復(fù)增長時，李寧門店數(shù)比巔峰時減少2629家，安踏則減少了1044家。 

至暗時刻，屢敗屢戰(zhàn)

2010年，時任李寧公司CEO張志勇開啟“品牌重塑”和“渠道變革”，換標(biāo)、提價，口號改為“Make the Change”（讓改變發(fā)生），高打“90后李寧”的旗號，甚至簽下林志玲作為代言人。渠道上，則提出要從批發(fā)商向零售商轉(zhuǎn)型。

李寧的變革邏輯并無不妥。夾在耐克、阿迪達(dá)斯和晉江系之間的李寧被認(rèn)為定位尷尬。價格上探，打不贏國際大牌，下沉則遭遇以安踏為首的“晉江系”嚴(yán)防死守。

它一直憋著勁，想奪回被國際大牌搶走的市場，品牌升級是必經(jīng)之路。

但李寧選擇的品牌重塑的路徑失策。它鎖定的目標(biāo)客群“90后”當(dāng)年還不到20歲，消費(fèi)力有限，而很多80后乃至70后卻因?yàn)槎ㄅ贫ㄎ欢�疏遠(yuǎn)，新客群不來而舊客群在流失。此外，過往的庫存還沒消化，經(jīng)銷商哪里有動力購入新品？

果然，2011財年李寧第二季度產(chǎn)品訂貨會上，按照零售吊牌價計算的訂單總值與上一年相當(dāng)，但在均價上漲超過8%的情況下，訂貨數(shù)量分別下降超過7%和8%。

“品牌重塑”計劃的失敗，直接導(dǎo)致張志勇“下課”，改革也隨之被叫停。

事后看來，這次失敗的關(guān)鍵在于“貨”，如果產(chǎn)品不能扭轉(zhuǎn)用戶心智，口號喊得再大也沒用，而那個時候，李寧的產(chǎn)品定位在運(yùn)動與時尚之間長期搖擺不定。

事實(shí)上，李寧設(shè)計師團(tuán)隊實(shí)力不弱。在開啟國際化、年輕化品牌策略后，張志勇也從國際公司挖來不少產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理。但這批空降高管多為西方文化背景，對李寧品牌基因理解有限，在產(chǎn)品開發(fā)上照搬耐克等大公司的流程，反而讓李寧失去了特色。

據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》報道，由于當(dāng)時負(fù)責(zé)產(chǎn)品的高管偏愛美式風(fēng)格，而對東方元素?zé)o感，中國風(fēng)的設(shè)計被冷落。例如，一款以“十八般武藝”命名的專業(yè)籃球系列，即便訂貨量高居籃球訂貨量的30%，仍沒有得到重視。

2012年，李寧找來私募股權(quán)投資公司TPG合伙人金珍君，請他來擔(dān)任李寧公司的執(zhí)行副主席兼代理CEO，但空降高管水土不服的問題再一次暴露。

金珍君是韓裔美籍人士，哈佛大學(xué)高材生，曾帶領(lǐng)達(dá)芙妮走出困境，建立起快速零售業(yè)務(wù)模式。他帶來一個全新的高管團(tuán)隊，負(fù)責(zé)李寧的各項業(yè)務(wù)，他們大多擁有國際化背景，履歷光鮮。 

在金珍君的主導(dǎo)下，李寧重新聚焦體育運(yùn)動；建立起大數(shù)據(jù)中心，完成對80%門店的數(shù)據(jù)收集；大幅提升直營店比例；投入14至18億元，啟動渠道復(fù)興計劃以幫助經(jīng)銷商清理庫存。

金珍君針對產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營結(jié)構(gòu)提出的一系列變革，確實(shí)切中了李寧的痛點(diǎn)，但他還是失敗了，原因之一在于：來自公司中層的抵抗阻礙了改革的進(jìn)程。 

2012-2014年，李寧營收接連下降，三年時間連續(xù)虧損31.5億，而安踏、361度等則先后恢復(fù)增長。當(dāng)李寧還在為惡化的財務(wù)狀況焦頭爛額時，昔日老二安踏已順勢而上，攀上老大的位置，并逐漸將距離甩開。

由于各項業(yè)務(wù)數(shù)字未達(dá)目標(biāo)，2014年底，金珍君黯然離開。 

無論張志勇，還是金珍君，他們離開前后，都伴隨著高管團(tuán)隊的一波離職潮，人事動蕩下，難談穩(wěn)定。

“不是說TPG的運(yùn)營團(tuán)隊做得不好，（他們）有些理念我還在繼續(xù)用�！焙髞碓诮邮堋敦敿s你》采訪時李寧說，新來的高管團(tuán)隊盡管擁有大公司、大集團(tuán)工作經(jīng)驗(yàn)，但未必能夠快速適應(yīng)本土化公司的環(huán)境。

李寧回歸，扭轉(zhuǎn)局面

2015年，李寧公司重啟“一切皆有可能”的口號，以此為標(biāo)志，創(chuàng)始人李寧回歸。

與很多企業(yè)創(chuàng)始人不同，自1998年開始，李寧就把公司交給CEO，自己只任董事會執(zhí)行主席，放手相當(dāng)徹底，很少出現(xiàn)在公司。而這一次，他無法坐視不理。

回歸后的李寧，開始全力以赴。

李寧自稱：其中一個重要改變，是聚焦專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，把產(chǎn)品做好。他還對公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，重組為籃球及羽毛球、運(yùn)動生活及訓(xùn)練、跑步三大業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)表現(xiàn)、財務(wù)指標(biāo)各自負(fù)責(zé)，同時還組建了創(chuàng)意中心，支撐三個業(yè)務(wù)團(tuán)隊。

《天下網(wǎng)商》曾記錄一個細(xì)節(jié)：李寧經(jīng)常“闖”進(jìn)設(shè)計部的產(chǎn)品討論會，找個椅子安靜地聽著。李寧還會與公司簽約的NBA明星德懷恩·韋德討論籃球產(chǎn)品的各種細(xì)節(jié)。

李寧提拔了一批元老級員工進(jìn)入高管團(tuán)隊，例如工號分別為002、003的洪玉儒、張向都，他們追隨了李寧25年。

李寧公司一直想進(jìn)行的渠道變革，在經(jīng)歷三任CEO的努力后也有了較大起色。李寧采取的方式是：提升自營比例，同時推行單店訂貨管理，并由全國性的物流中心向門店發(fā)貨。

與此同時，電商業(yè)務(wù)的地位在李寧公司的地位越來越高。李寧回歸后，將一直負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的馮曄晉升為電商事業(yè)部總經(jīng)理，直接向他匯報。而電商的顯著增長也拉動了公司整體收入的提升。

李寧本人也多次前往阿里巴巴園區(qū)，不止開會，還會向阿里巴巴服飾線的一線員工請教。據(jù)說，在交流中他會認(rèn)真做筆記，不時向天貓小二提問，了解什么是“退換貨率”“轉(zhuǎn)化率”等。

一系列調(diào)整下，2015年底，李寧公司扭虧為盈，盈利1421萬人民幣，隨后兩年凈利潤分別為6億、5億，營收平均增速也保持在兩位數(shù)。

目前，李寧公司的收入中，電商渠道占比超過20%。2018年第三季度電商收入也會錄得30%-40%的增長。

經(jīng)過3年的回血，李寧已開始接近其在巔峰時的營收規(guī)模。2018年上半年，其營收達(dá)到47.13億元，這意味著，時隔8年后，李寧再次站在了百億營收的門口。

此時，中國運(yùn)動品牌的競爭格局已變。

安踏2018年上半年的營收已突破百億，超過李寧的兩倍。它943.74億港元的市值，已接近李寧的5倍。隨著安踏大手筆收購始祖鳥母公司亞瑪芬，它已形成斐樂、迪桑特、小笑牛等多品牌矩陣，涉及運(yùn)動、童裝、戶外等多個領(lǐng)域，并借此向高端市場進(jìn)發(fā)。

安踏也在電商上發(fā)力，去年雙11，李寧天貓旗艦店銷售額3.6億。而安踏當(dāng)日成交額達(dá)11.3億，位列第三，僅次于耐克、阿迪達(dá)斯。

李寧的轉(zhuǎn)型邏輯是，從批發(fā)商模式轉(zhuǎn)型為以消費(fèi)者為中心的零售模式，關(guān)鍵的因素是數(shù)據(jù)——如何能快速、全面掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)，生產(chǎn)出更受目標(biāo)客戶歡迎的產(chǎn)品。

因此，當(dāng)阿里發(fā)布阿里商業(yè)操作系統(tǒng)時，李寧積極反應(yīng)，成為“A100”計劃的首批戰(zhàn)略合作伙伴，尋求從品牌、商品、銷售、營銷、制造的全面數(shù)字化。

在多個公開場合，李寧都忍不住說：累。

他一直不肯去掉“代理行政總裁”中的“代理”二字，并表示，一直在尋找長期CEO的合適人選。

在最新的一輪人事變動中，李寧的侄子李麒麟由非執(zhí)行董事調(diào)任為執(zhí)行董事。李麒麟現(xiàn)年31歲，在金融服務(wù)行業(yè)有豐富經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任恒盛資產(chǎn)管理有限公司的分析師。

李寧還將帶領(lǐng)“李寧”走多遠(yuǎn)？