Kappa“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”之路并不好走 多管齊下很艱難

Kappa母公司中國動(dòng)向(集團(tuán))有限公司發(fā)布2018年半年業(yè)績。業(yè)績報(bào)告顯示，kappa上半年?duì)I業(yè)收入為7.72億元，同比上升14.4%;歸屬上市公司股東凈利潤為4.81億元，較上一年度下滑10.3%。而在2010年，中國動(dòng)向年銷售額高達(dá)42億元，反差如此巨大可見Kappa“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的品牌定位之路并不好走。而從目前Kappa的經(jīng)營狀況來看，品牌、技術(shù)、渠道需多管齊下，缺一不可。

公開資料顯示，中國動(dòng)向是一家國際運(yùn)動(dòng)服裝品牌企業(yè)，主要在中國的內(nèi)地與澳門，以及海外的日本從事品牌開發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售與體育相關(guān)服裝、鞋類及配件業(yè)務(wù)，并開展投資活動(dòng)。

根據(jù)中國動(dòng)向半年報(bào)數(shù)據(jù)，在分部業(yè)績上，Kappa品牌為國內(nèi)分部主要營收來源，2018年上半年銷售總額為5.69億元，較上一年度同期增長了5500萬元;日本分部也有一定程度的增長，主要經(jīng)營戶外運(yùn)動(dòng)品牌Phenix和Kappa品牌。日本分部上半年銷售額為1.23億元，較上一年增加了1500萬元。公司認(rèn)為營收提升主要因?yàn)楫a(chǎn)品優(yōu)化，退貨減少所致。但是值得注意的是，國內(nèi)分部的服裝銷售凈利潤為7482.9萬元，日本分部的服裝銷售凈利潤為虧損1899.4萬元。

目前“投資”成為中國動(dòng)向的盈利來源，截至2018年6月30日，公司投資凈資產(chǎn)為91.37億元，比2017年末上升5.7%。公司持有的阿里巴巴股票市值進(jìn)一步上升，投資的螞蟻金服也宣布完成新一輪融資，估值明顯增長。

中國動(dòng)向在公告中表示，2018年上半年，中國動(dòng)向通過對4000多個(gè)樣本研究，進(jìn)一步清理了Kappa品牌DNA和品牌資產(chǎn)。從今年1月起，Kappa借巴黎時(shí)裝周大力推廣品牌，并與知名設(shè)計(jì)師倉石一樹及其他知名品牌跨界合作，結(jié)合線上線下營銷方式，進(jìn)一步加強(qiáng)了“理清品牌，聚焦終端，重拾增長”的發(fā)展規(guī)劃。

事實(shí)上，Kappa曾紅極一時(shí)。2009年，Kappa入駐天貓開設(shè)線上官方旗艦店，當(dāng)年11月11日，該店鋪單日銷售額達(dá)到403萬元，創(chuàng)造了當(dāng)年中國體育用品網(wǎng)上銷售的單日銷售紀(jì)錄。2010年，Kappa在中國的門店達(dá)到了3751家，也讓中國動(dòng)向的營收一度達(dá)到近42億元。

一位曾在Kappa公關(guān)部工作過的人員向中國商報(bào)記者透露，Kappa是一個(gè)定位相對高端、主打個(gè)性的品牌。鮮明的色彩、修身的設(shè)計(jì)，讓Kappa成功地從運(yùn)動(dòng)品類和時(shí)尚休閑品類中切割了市場，占據(jù)了“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”這片藍(lán)海�！斑@個(gè)定位至今仍未過時(shí)，只是中國動(dòng)向沒有抓住機(jī)會(huì)把市場份額做大。彪馬、阿迪達(dá)斯這幾年都在‘運(yùn)動(dòng)時(shí)尚’上下足了功夫，而安踏、特步則一直走平價(jià)的‘運(yùn)動(dòng)時(shí)尚’路線。這些競爭對手都對Kappa形成了擠壓�！彼�說。

另外一位體育品牌營銷人士認(rèn)為，“時(shí)尚的風(fēng)向很難把握，又何況是Kappa這種在中國根基并不深厚的企業(yè)。Kappa的品牌定位是‘運(yùn)動(dòng)時(shí)尚’，也依靠這一定位在短期市場細(xì)分中取得不俗的成績，但是在其鼎盛時(shí)期并沒有趁機(jī)向?qū)�業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌方向轉(zhuǎn)型，技術(shù)投入也相對不足。隨著各種快時(shí)尚品牌的爆發(fā)式涌入，Kappa原有市場被占領(lǐng)，品牌地位也迅速滑落�，F(xiàn)在的Kappa雖然產(chǎn)品并未有明顯的創(chuàng)新，定價(jià)卻向耐克、阿迪達(dá)斯看齊，這讓消費(fèi)者無法買賬�！�

另外，該營銷人士介紹，當(dāng)其他運(yùn)動(dòng)品牌都在花費(fèi)巨資贊助國際球星和國際運(yùn)動(dòng)隊(duì)時(shí)，Kappa更多地選擇在娛樂圈營銷而非專業(yè)的體育賽事。例如贊助歌手演唱會(huì)和知名娛樂節(jié)目、簽約娛樂明星做代言等，Kappa試圖通過融入這些流行前線的元素來引領(lǐng)潮流。

“由于Kappa長期忽略在體育營銷上的投入，導(dǎo)致該品牌更像是一個(gè)潮牌，而不是運(yùn)動(dòng)品牌，時(shí)尚有余，專業(yè)性和功能性不足。當(dāng)時(shí)尚和流行的風(fēng)潮轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)候，這種營銷方式反而成了他們的軟肋�！鄙鲜鰻I銷人士說。

除了品牌定位問題，缺少核心技術(shù)外， 渠道方面也不盡如人意。Kappa在2012年和2013年陸續(xù)結(jié)束與寶勝國際和百麗國際的合作，導(dǎo)致其渠道受損嚴(yán)重。隨著銷量的下滑，更多的經(jīng)銷商選擇放棄Kappa。

據(jù)知情人士透露，和其他本土的體育用品公司相比，中國動(dòng)向是一家典型的輕資產(chǎn)的公司，公司員工最多的時(shí)候也不過幾百人，中國動(dòng)向沒有自己的工廠，渠道也以品牌加盟為主。在中國動(dòng)向最風(fēng)光的2010年，幾百人的公司可以做到42.6億元的銷售收入。

然而，從2011年開始，中國的體育用品行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)深度調(diào)整期，大批發(fā)模式弊端日漸顯露。深圳中投顧問股份有限公司一位咨詢顧問告訴記者，品牌商制造產(chǎn)品，批發(fā)給經(jīng)銷商，然后經(jīng)銷商賣給消費(fèi)者，這種模式導(dǎo)致市場反饋很慢。

他認(rèn)為，經(jīng)歷了十年的粗放發(fā)展，一些一線運(yùn)動(dòng)品牌也都認(rèn)識(shí)到了大批發(fā)模式的弊端，紛紛轉(zhuǎn)變零售模式。例如，安踏本身擁有制造工廠，企業(yè)資產(chǎn)雄厚，通過參股、收購的方式可以實(shí)現(xiàn)對渠道的掌控，更容易進(jìn)行轉(zhuǎn)變。“而一些輕資產(chǎn)模式的企業(yè)本身對渠道的掌控力就很弱，要想進(jìn)行渠道的轉(zhuǎn)型難度很大。”上述咨詢顧問說。

針對渠道方面，中國動(dòng)向表示，近年來一直對其主打品牌Kappa的終端零售店鋪進(jìn)行調(diào)整，會(huì)堅(jiān)持“品牌+零售”經(jīng)營理念，通過以品牌端為主導(dǎo)的生意模式，繼續(xù)優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)分布、提升店鋪效率、審視分店網(wǎng)絡(luò)并作出調(diào)整。截至2018年上半年，Kappa品牌的店鋪數(shù)量進(jìn)一步減少至1439間。

中國輕工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)秘書長郭和生認(rèn)為，目前國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌競爭激烈，傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)品牌努力尋找新的增長點(diǎn)，還有更多品牌進(jìn)入這一領(lǐng)域。從這一市場中細(xì)分出更多品類也說明消費(fèi)者的需求在不斷升級(jí)。對于體育用品來說，要不斷地增加對品牌內(nèi)涵的挖掘和塑造，同時(shí)要加大技術(shù)上的研發(fā)，只有不斷創(chuàng)新、掌控核心技術(shù)才是企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)的生命。另外，現(xiàn)在的渠道是多樣化、平臺(tái)化、圈層化、社交化的。傳統(tǒng)渠道被來自各種形式的渠道新物種分流，例如電商、微商、自動(dòng)化無人終端等等。新渠道的出現(xiàn)，對渠道管理提出新要求，例如渠道規(guī)劃設(shè)計(jì)能力，渠道開發(fā)能力、多渠道協(xié)同及管控能力等。