在中國運作好Danskin，李寧如何實現(xiàn)基因突變？

很多的集團運作了第二品牌，要么收購，要么自己塑造。我做體育行業(yè)將近20年了，在這個行業(yè)里面看，其實成功的案例并不是很多，包括國際品牌，包括國內(nèi)的品牌，做了第二品牌，包括服裝品牌，男裝品牌，蠻糾結(jié)的，也沒有很好的贏利，甚至有些就夭折了。是不是不能做第二品牌？在這樣的情況下為什么李寧還收購新的品牌？

最近市場有些變化，之前我在Fila工作，當(dāng)時收購Fila的時候零售額200萬，去年整個零售額將近50億了，為什么安踏做一個國際品牌做的比較成功，其實里面確實有些心得，其實也是九死一生，最后做到這樣還是有一些方法，

為什么說是大恐龍穿上小舞鞋，大恐龍就是李寧，雖然最近幾年出現(xiàn)一些問題，看一下李寧集團這幾年的發(fā)展，08年開始經(jīng)歷波峰波谷，然后又是上升的階段，當(dāng)然有行業(yè)的問題，也有企業(yè)的問題，10年的時候已經(jīng)成為國內(nèi)品牌第二名了。15年李寧本人回來了，回來以后，戰(zhàn)略進行了調(diào)整，踏踏實實做好本業(yè)。第二就是核心內(nèi)部管理凝聚力提升，工作效率提神，帶動整個集團的發(fā)展。特別是16、17年整個銷售營收10%的增長，19年訂貨會已經(jīng)開了一些，增長趨勢還是得到保證的。

在這種背景下16年李寧集團收購了Danskin品牌，其實李寧開展多品牌已經(jīng)很早了，加上Danskin，加上凱盛，差不多有9個品牌，有些偏向休閑，有些聚焦三四線城市，有些聚焦一二線城市，從業(yè)務(wù)模式來看，成功的也有，失敗的也有，08年以后集團沒有再收購品牌，16年以后收購Danskin，收購Danskin以后沒有再收購別的品牌，集團的方向很簡單，就是把每個品牌做好，不做好不收購其他的品牌。

Danskin不像阿迪、耐克、Lululemon這么有名，它的品牌比較有故事的，我從Fila來到這個牌子，之后深研究了一下這個牌子，蠻有意思的，1882年就創(chuàng)立了，到現(xiàn)在有136年了，這么長的歷史過程當(dāng)中有很多的發(fā)展，當(dāng)時在美國紐約，最早期是做舞蹈產(chǎn)品的，1900年左右的時候聚焦在舞蹈產(chǎn)品的緊身襪，Danskin在美國是芭蕾舞品牌，尤其襪子產(chǎn)品特別受歡迎。

在南半球，巴西、澳大利亞都有Danskin的業(yè)務(wù)，在日本Danskin做了12年，現(xiàn)在Danskin在日本的店鋪超過500家，基于這個原因，我們看到日本做的比較好，更加決心在中國，因為東方人的接受程度比較高。中國從2017年的9月開始開店，跟韓國差不多一起開始。在美國本土的代言人都是跟舞蹈有關(guān)系的，是一個美劇的演員。

日本的定位是高端瑜伽，在銀座有一大型的旗艦店，在巴西比較偏向于集體舞蹈的，產(chǎn)品也比較偏向于國內(nèi)化。在韓國、英國有不同的定位，比較像Lululemon，比較女性化的健身品牌。

李寧操作Danskin怎么做呢？給我們一個很大的想象空間，我們不進口他們的產(chǎn)品，我們做研發(fā)，結(jié)合中國市場的需要，我們自己來想，我們之前也蠻糾結(jié)的，在體育用品行業(yè)，到底女子運動行不行？因為之前在耐克工作了7年，在Fila工作了7年，在中國，阿迪做了這么久，女性產(chǎn)品不到1/3，也做的蠻辛苦。今天我早點來看了一下現(xiàn)場，很多女性產(chǎn)品都出來了，有國外的，也有國內(nèi)的新的品牌，之前也了解他們，現(xiàn)場聚一起的時候還是蠻震撼的，好像突然的雨后春筍都飄出來了。

一個大恐龍的企業(yè)怎么把舞蹈的品牌樹立好？

首先就是定位我們把Danskin中國定位為高端女子時尚運動品牌。首先它還是一個運動品牌，但是我們從時尚化、高端化來區(qū)分以往的傳統(tǒng)綜合運動品牌。Danskin產(chǎn)品分5個板塊，舞蹈產(chǎn)品占5%左右，接下來3個板塊是我們的核心，日常運動生活產(chǎn)品、時尚型產(chǎn)品、高端產(chǎn)品。

2017年9月，我們準備了一年時間開店，18年下半年開10個店左右，上海K11是比較早的店，有170多平米，我們的店鋪形象不太像專業(yè)的運動品牌，比較有高端感或者舞臺感。我們今年開大約20個店。

從渠道來說Danskin不追求數(shù)量，追求每個店的質(zhì)量，我們開的店都是城市影響性比較大的，地標性的，希望一個店影響一個大的環(huán)境。

隨著開店我們也做了很多的市場活動，風(fēng)格跟李寧完全是兩碼事。我們現(xiàn)在有1000多個VIP會員，經(jīng)常邀請VIP會員到店里面參加小班課，跟Lululemon不一樣，他們搞的都是非常龐大的活動，我們聚焦一對一的宣傳，我們邀請幾個人，喜歡舞蹈，到店里面請一些高手，到店里面參加舞蹈活動，小班課，這是在上海萬象城搞的500人的比賽，最后是冠軍在我們店鋪的合影。

今年4月份有一個產(chǎn)品是向奧黛麗赫本致敬，很多人化妝來我們店里面表演舞蹈，還有小班課插花課，還有我們贊助的舞蹈房，教師們穿著我們的舞蹈產(chǎn)品。

李寧運營Danskin的思考，我們將近2年了，現(xiàn)在稍微停一下，到底怎么做這個品牌呢？一個大的企業(yè)能不能把這個品牌做好？

現(xiàn)在我們是找產(chǎn)品和市場中間最匹配的部分，這是現(xiàn)在這個時代最需要的東西。我生產(chǎn)出來什么，看需要什么，你的產(chǎn)品和中間最匹配的才是我們最核心的。有些可能不成功，只有20%成功，沒有關(guān)系，下一次又有新的20%，經(jīng)過一兩年的積累，你會收獲更多，這個部分是未來主打的部分。

千萬不要用一套組織打不同的市場，這是非常危險的。為什么很多品牌做第二品牌的時候出現(xiàn)了很多的問題，都是用以前的一套組織做一個新品牌，而新品牌的基因不一樣，外界的變化帶動我們組織的變化。

我們的組織非常有彈性，外界的變化是什么？女子健身房里，很多消費者今天練跑步就穿跑步的衣服，明天練瑜伽就是瑜伽的衣服，對產(chǎn)品的需求非常的細分，結(jié)合這個原因，組織的運作一定要從頂層設(shè)計開始。

所以Danskin獨立運作，李寧總部在北京，Danskin總部在上海，李寧本人親自管Danskin的品牌，我直接向他本人匯報，中間沒有任何的層級，我們團隊也沒有從李寧來的。

如果做批發(fā)模式，我們很難拿到終端的信息，我們要盡量跟營業(yè)員多溝通，聽消費者怎么說你的產(chǎn)品，哪兒好哪兒不好，這是非常重要的。我們現(xiàn)在差不多有100多個營業(yè)員，我有70多個營業(yè)員的微信，每天消費者怎么說，快速獲得信息，快速對產(chǎn)品做出修正。

這要求李寧集團精益創(chuàng)新，要基因突變，這里面的基因突變，有三個方面的變化。

第一，以前的體育行業(yè)發(fā)展是先大后強，現(xiàn)在要求先強后大，我們看到很多綜合運動品牌，動不動幾千個店甚至一萬個店，做的很大，當(dāng)把這些大變強的時候就幾乎不可能了。因為你要落地一個項目，就要面對六七千個店，要落實到那個地方，非常難�，F(xiàn)在這個時代做新品牌，一定要先強后大，單店強，口碑好，生意要好，單店沒有贏利的情況下，千萬不要開很多的店，先把每個單店做好，這是現(xiàn)在最核心的要點。

我們在找，我們的拐點到底什么時候出現(xiàn)？燒錢、投入、虧損，這是所有品牌都要面對的，燒到什么時候，虧到什么時候，什么時候到贏利的點，這非常重要，節(jié)奏什么時候快，什么時候慢。

第二是三個快，快速假設(shè)就是在今天這樣一個女子時代，我們做女性運動產(chǎn)品，假設(shè)到底存在不存在，還是一陣風(fēng)就過去了，現(xiàn)在都是在假設(shè)。

快速驗證，把你的假設(shè)變成形象，變成產(chǎn)品，落到終端看看消費者買賬不買賬，這是快速的驗證，開直營店，電子商務(wù)天貓店也要自己做，快速用數(shù)據(jù)化驗證做的對不對。

驗證完了馬上迭代，證明對的馬上做，證明錯的不要繼續(xù)了，我們團隊換了50%了，因為你摸索出來你的路線，你的風(fēng)格，知道你的團隊需要什么樣能力的人，需要什么創(chuàng)新的人，需要什么節(jié)奏的人，所以大膽地換。我們的產(chǎn)品有五個系列，我們已經(jīng)重新?lián)Q了三個系列�？焖俚�代，這個時代最多給你一年，如果一年沒有得到真正的方法論，第二年消費者不會再理你了，因為新的品牌馬上替代掉你。三個快，一定要遵守這個規(guī)律。

什么是慢，沒有形成這三個規(guī)律之前不要快速地擴展，一定要慢慢的驗證市場，直到你驗證對的時候再往上走。這就是我理解的在現(xiàn)在這個時代做一個新品牌的快與慢。

大到僵化的品牌，形容李寧到底好還是壞？好也是大家最近看到紐約走秀，巴黎走秀，好像李寧還能這個樣子，不好是幾年前大量的虧損，戰(zhàn)略的失誤，到底好不好，大的恐龍僵化的企業(yè)，怎么創(chuàng)新？大企業(yè)創(chuàng)新需要有4個態(tài)度。

首先是創(chuàng)新精神，大家說了很多，真正到大企業(yè)里面，是不是真正落實到具體的工作，是不是創(chuàng)新，還是要看的，比如說很多部門做KPI的時候，KPI往往交期準不準？質(zhì)量好不好？成本有沒有可控？如果這樣的話，有人操心嗎？新的東西過來成本高了，誰敢創(chuàng)新，真正一個大企業(yè)做創(chuàng)新的時候，全都變化了，這個創(chuàng)新精神一定不能落在口頭上，真正變到流程制度上。

第二就是容錯能力，李寧本人天天給我談，昨天晚上發(fā)微信給我，別著急，就怕你們快，一定要留足時間把錯誤改正好。有一個寬容的心態(tài)允許你犯錯，如果你有這個心態(tài)，你放心，這個企業(yè)未來做新品牌成活率會高很多。

第三就是快速反應(yīng)，扁平化組織和反饋流程一定是快速反應(yīng)時代必備的東西，一定要聽到一線的聲音，不能天天坐辦公室看報表，那些數(shù)字反映不出來真實的情況，多到店里面跟營業(yè)員交流，跟消費者交流。

最后一個是精益進取，每花一分錢回來都有收獲，這才叫精益進取。