這家中國女裝“第一股”是怎么煉成？

深圳，中國改革開放實踐探索地。在深圳的蛇口工業(yè)區(qū)，那里佇立著激勵了一代人的標(biāo)語“空談?wù)`國、實干興邦”。無數(shù)大膽的年輕人心懷夢想，在此尋找不一樣的天空。

　　1993年，25歲的青年夏國新天津紡織工學(xué)院的產(chǎn)品設(shè)計專業(yè)碩士畢業(yè)后，放棄“鐵飯碗”，背著行囊獨自一人踏上這片熱土。

　　他來到這里是為創(chuàng)造屬于自己的事業(yè)。

歌力思創(chuàng)始人夏國新

　　1996年，“歌力思”應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)過近20年的拼搏，于2015年4月，歌力思成功登陸A股。成為中國女裝A股上市第一股。

　　截止2017年，歌力思共有門店522家，實現(xiàn)營業(yè)收入20.53億元。連續(xù)數(shù)年穩(wěn)坐中國女裝頭部位置。

　　今天小編帶你去探尋這家中國女裝“第一股”是如何煉成的?

　　多品牌戰(zhàn)略，締造歌力思時尚帝國

　　全球的服裝市場是個巨大的消費(fèi)市場，伴隨著人們消費(fèi)水平的提升和對品牌文化的訴求增強(qiáng)而不斷產(chǎn)生出新的需求。夏國新給自己定了一個值得挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要將歌力思做成中國高級女裝的主導(dǎo)品牌，進(jìn)而成長為有國際影響力的中國時裝品牌。

　　歌力思自1996年設(shè)立初始，便一直以打造屬于中國女性的國際時尚美學(xué)為品牌核心。22年的足跡，一步步推動集團(tuán)國際化的配置和資源整合，拓展了歌力思高級時裝集團(tuán)的“版圖”：

2015.04上海證券交易所上市;成為同年A股女裝第一股;

　　2015.9月1118萬歐元收購東明國際(香港)100%股權(quán)，獲得德國中高端女裝品牌Laurèl在中國內(nèi)地所有權(quán);

　　2016.07分兩次斥資2.97億歐元收購唐利國際80%股權(quán)，獲得美國時裝品牌Ed Hardy在華品牌所有權(quán);

　　2016.07出資7900萬元取得法國輕奢時裝品牌IRO公司的控股權(quán);

　　2016.08以2.78億元收購百秋網(wǎng)絡(luò)75%的股權(quán)，并間接控制其全資子公司百秋電子商務(wù);

　　2017.08出資3700萬元現(xiàn)金收購Peony Power Limited持有的薇薇安譚時裝75%股權(quán)，獲得VIVIENNE TAM品牌在中國大陸地區(qū)的所有權(quán)。

對全球優(yōu)質(zhì)品牌資源的并購整合，不僅讓歌力思可以對接國際優(yōu)秀的設(shè)計、品牌、人才、渠道、供應(yīng)鏈和管理等優(yōu)質(zhì)資源，同樣也讓歌力思用更加國際化的視野和思維，布局集團(tuán)未來發(fā)展，與國際時尚進(jìn)行互動與對話。

　　根植產(chǎn)品，不忘初心

　　在夏國新看來，在告別二十多年高速成長的時代之后，時裝業(yè)正在實現(xiàn)從產(chǎn)品、價值、文化、服務(wù)等多方面的理性消費(fèi)回歸。

　　“在產(chǎn)品和營銷之間，顧客最終購買的還是產(chǎn)品。營銷可以增加顧客購買，但只有產(chǎn)品才能帶來顧客的忠誠�！鄙鲜兄�后我們展開了收購，上市之前我們一直做一個品牌就是歌力思。

　　抵制各種誘惑，沒有做第二品牌?上市后，現(xiàn)在為止收購了四個國際品牌，一個是德國的老IRO，一個是美國的ED Hardy，一個法國的Laurèl，一個美國Vivienne Tam。如果說這條路走過來也是我們自己內(nèi)部的創(chuàng)新。我的理念就是上市之后吃面包，不一定要從種小麥開始。做時裝品牌一定要在設(shè)計上進(jìn)行投入。

　　近期收購的Vivienne Tam這個品牌在紐約做了十年，基礎(chǔ)非常好，但還是不符合中國市場，我們收購之后，重新定位參與，組建新的國際思維團(tuán)隊，核心加大了設(shè)計，第一家店開在北京的王府中環(huán)，連續(xù)三個月銷售全樓層排名第一。

夏國新表示，這是設(shè)計帶來的價值。設(shè)計投入的不斷加大，一定會帶來回報。

　　創(chuàng)新集團(tuán)化管理模式

　　標(biāo)的定位清晰：針對小而美的輕奢品牌

　　針對獨樹一幟的小眾品牌，其蘊(yùn)含的品牌靈魂無法通過復(fù)制刻畫，而并購延續(xù)則是唯一路徑。品牌生命力是一品牌得以傳承的關(guān)鍵。能夠經(jīng)得起時間與市場檢驗，留在顧客心中的產(chǎn)品，往往因為其品牌體現(xiàn)出的故事和底蘊(yùn)。

　　并不因某一爆款單品暢銷市場，讓人們記住，而又隨著產(chǎn)品迭代迅速淡出人們記憶。而是基于整個品牌蘊(yùn)含著底蘊(yùn)、感性、溫度、活力留在客戶心中。嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)公司是多品牌矩陣的質(zhì)量保證，小而美是對收購品牌的定位，具有協(xié)同點是收購品牌的關(guān)鍵所在。

　　從公司收購的品牌來看，Laurel定位嚴(yán)謹(jǐn)、積極、自信的事業(yè)女性、Ed Hardy定位叛逆而個性的美國精神、IRO傳承法國浪漫與街頭朋克之風(fēng)、Vivienne Tam則中西合并。體量不大，品牌生命力強(qiáng)是他們的共同特征。

　　鑒于價格定位相當(dāng)、服裝品類相近，各品牌協(xié)同效用明顯。具體體現(xiàn)在開店優(yōu)勢上，由集團(tuán)統(tǒng)一向商場百貨協(xié)商而非單一品牌獨立談判，可以拿到相對低的扣點從而降低運(yùn)營成本，以及協(xié)商到優(yōu)勢店鋪位置進(jìn)而推動銷售。

管理架構(gòu)：各品牌獨立發(fā)展，創(chuàng)新事業(yè)部制

　　公司將各品牌分為事業(yè)部獨立發(fā)展，有效保護(hù)品牌特性，建設(shè)良好競爭環(huán)境。目前，集團(tuán)已將主品牌Ellassay、Laurel、IRO、EdHardy和百秋作為事業(yè)部獨立經(jīng)營，除了渠道、品牌推廣等具有協(xié)同點的實務(wù)由集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)籌管理，其他事務(wù)均有各品牌部門獨立負(fù)責(zé)。

　　如此組織架構(gòu)好處有二：其一，保持品牌設(shè)計獨立性，其二，以利潤責(zé)任為核心，能夠不斷鞭策各部門各司其職，從而營造良性循環(huán)的競爭環(huán)境，保證公司獲得穩(wěn)定的流量支持。

　　為了避免品牌移植后的排異反應(yīng)，歌力思集團(tuán)采取主品牌孵化新品牌的模式。以2017年8月收購的新品牌Vivienne Tam為例，主品牌歌力思的設(shè)計研發(fā)中心為母體，同時監(jiān)管主品牌以及Vivienne Tam，等到新品牌磨合成功、培育成熟之后，再從主品牌團(tuán)隊中剝離出，進(jìn)入新品牌的事業(yè)部。

經(jīng)過這樣的孕育孵化，新品牌團(tuán)隊既懂產(chǎn)品策劃又能獨立設(shè)計。

　　品牌企劃與設(shè)計雙線進(jìn)行，獨立而不分裂

　　品牌企劃旨在給出下一季服裝設(shè)計命題，通過競爭市場分析、市場調(diào)研，從而使品牌文化、形象、生命力在消費(fèi)者腦海中形成回路，建造起自己的品牌聲浪。而品牌設(shè)計是根據(jù)品牌企劃做命題作文，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品草圖、打樣、使服飾令顧客滿意，主要目的在于促進(jìn)消費(fèi)。

　　設(shè)計與企劃雙線進(jìn)行有效把控品牌風(fēng)向，降低產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險。然而太過分立的企劃部門和設(shè)計部門容易產(chǎn)生矛盾，對責(zé)任互相推諉。但是歌力思旗下的新品牌事業(yè)部經(jīng)過主品牌設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊孵化后，既懂得產(chǎn)品企劃又能取齊精髓設(shè)計服裝，減少矛盾摩擦，從而效益最大化。

　  2018年4月，歌力思發(fā)布2017年年報,公司業(yè)績靚麗。2017年全年公司實現(xiàn)營業(yè)收入20.53億元,同比增長81.35%;實現(xiàn)歸母凈利潤3.02億元,同比增長52.72%;基本每股收益0.91元,同比增長10.98%。

　　歌力思“中國高級時裝集團(tuán)”戰(zhàn)略正高歌猛進(jìn)，一往無前。