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有了信仰,還要能夠落地!皡⒂^優(yōu)衣庫,他們的有明計劃給我很大觸動。”太平鳥服飾商品運營總監(jiān)程誠說。日本企業(yè)以計劃體系為代表,以前典型的企業(yè)架構圖是:一頭是研發(fā)企劃,一頭是制造,還有一頭就是終端零售。而有明計劃第一次把消費者放在中間,設計圍繞消費者,真的第一次把消費者當成“上帝”。
新零售自從提出以后,各行各業(yè)都受到一定程度的影響,百貨行業(yè)、電子行業(yè)以及服裝行業(yè)等無一例外。在傳統(tǒng)實體門店受到沖擊的時候,在服裝行業(yè)領域有一家公司,非但沒有收到沖擊,反而成功地步入新零售行業(yè),它就是太平鳥。
太平鳥品牌的成功更迭
2017年年初,寧波太平鳥時尚服飾股份有限公司于上海證券交易所正式上市,成為2017年首家登陸A股主板市場的“中國制造”是時尚服務企業(yè)。
太平鳥時尚服飾CEO陳紅朝說,做服裝是他們的專業(yè),在任何時候,把專業(yè)做好都最重要。但這并不意味著,在新零售浪潮洶涌的當下,太平鳥依然躲在自己的象牙塔里不問世事。相反,太平鳥是一家積極擁抱互聯(lián)網、擁抱新零售的企業(yè)。
它交出的成績單很有說服力:基本完成了品牌調性的迭代,完成了從“80后”向“90后”人群的驚險一躍,成功捕獲最年輕消費者的心智;渠道結構調整趨于結束,新渠道(電商和購物中心)收入占比過半;業(yè)績飄紅,2018年初,公司發(fā)布公告稱,預計2017年度凈利潤將同比上漲10.73%至4.73億元。
那么,在哀鴻遍野的服裝行業(yè),太平鳥是怎樣實現(xiàn)逆襲的呢?
商品的橋梁作用
“以消費者為中心”幾乎是所有零售企業(yè)的經營理念,但消費者到底需要什么?
陳紅朝的答案很簡單:去問你的閨蜜,為什么她對你的描述特別清晰簡單?不是她厲害,而是她跟你太熟悉了。所以,了解消費者到底需要什么,答案很簡單——成為他們的閨蜜。
是朋友,首先就要學會分享。在太平鳥內部所有的服務都要基于分享——對服飾、設計和時尚了然于胸,太平鳥在業(yè)內早早開始借助移動互聯(lián),實現(xiàn)了公司總部與終端的無縫連接。
導購接收到來自總部的專業(yè)支持,自然把這種所得分享給顧客,除了專業(yè)技能和知識流動帶來的導購成長福利之外,太平鳥也通過這種連接不斷幫助導購樹立專業(yè)心態(tài),而不是一種“我來服務你”的姿態(tài)。
有了信仰,還要能夠落地!皡⒂^優(yōu)衣庫,他們的有明計劃給我很大觸動!碧进B服飾商品運營總監(jiān)程誠說。日本企業(yè)以計劃體系為代表,以前典型的企業(yè)架構圖是:一頭是研發(fā)企劃,一頭是制造,還有一頭就是終端零售。而有明計劃第一次把消費者放在中間,設計圍繞消費者,真的第一次把消費者當成“上帝”。
太平鳥認為,連接客戶的關鍵是商品,這成為他們新零售變革的突破口。
2013年左右,太平鳥開始聚焦于“商品”這個節(jié)點。過去,負責企業(yè)商品環(huán)節(jié)的多是設計出身的人才;未來做商品,則必須要知道上游有什么變化,消費者到底是什么樣的人,這些都需要強大的IT背景。
對商品的管理,本質是一系列流程和人的管理。零售企業(yè)都強調對用戶“快速反應”,但在太平鳥看來,最重要的不是快。
第一重要的是“應”,要真實地應對市場變化!皯蓖炅耸恰八佟,內部步調一致,去響應,就是“反”,形成一個閉環(huán)。接下來,才致力于提升速度!叭绻皇浅掷m(xù)、穩(wěn)定、低成本的快,實際上還是做不到!背陶\說。
千店千面的成功布局
千店千面是太平鳥的目標,而通向這個目標,太平鳥提出了“ABC計劃”:A計劃,聚焦暢銷品;B計劃,減少滯銷品;C計劃,推出更多新鮮貨品。
“好賣的貨品先夠賣,再確保不好賣的貨品盡量少,最后,還有能力不斷補充新的貨品,從商品角度講,抓住三點,就抓住了要害!背陶\說。
“數(shù)字確實代表很多東西,但我們看數(shù)字的角度方法工具不夠,才導致你看不到數(shù)據(jù)!碧进B希望通過數(shù)據(jù)去進一步分析,找到關鍵點,這就需要對商品做真正的關聯(lián)度研究。
“我們傾向于先做無監(jiān)督的學習,找到趨勢和方向,再用經驗判斷它,反復驗證。因為你需要找盲點,如果事先人為設定一些權重參數(shù),有先驗之識,就被限制住了,”程誠說。單純依靠人無法做到這些,技術的價值就顯示出來了。
但對太平鳥來說,技術手段在整個變革過程中只占30%的比重,更重要的還是人的信念和精氣神,其中又以關注度管理為重。
首先,要員工真的認可變革方向;其次,要讓他們知道,目標是可以按步驟達成的,并不虛無縹緲;再次,要讓每個人有緊迫感,明白如果現(xiàn)在不變革就會死。
店員則是“千店千面”的關鍵。消費者的日常感知,必須靠店員去捕捉。
程誠說,“商品是一種資源,人更是一種資源。有的人適合賣褲子,有的人適合賣老客戶,有的人有親和度適合賣新客戶,有的人早班精神旺盛,有些人是晚班旺盛,怎么在合適的高峰期把最合適的導購配到最合適的店鋪,滴滴就是干這個事,只不過它的產品是車。未來要一步一步地做。”
未來是開放的蜂巢
2017年初,太平鳥服飾上市之后,提出要擴張2000家門店,與地產、商業(yè)巨頭的接觸也愈發(fā)頻繁。在陳紅朝看來,價值必須在碰撞中產生!拔覀冏约簡为毟刹涣耸裁词虑,我相信別人單獨也干不了什么事情。我們現(xiàn)在積極擁抱這些合作伙伴,將來它們也會熱烈地擁抱我們!
對于品牌與平臺的關系,陳紅朝舉了個例子:平臺就像民國時期的戲臺,我們就是戲臺上的花旦。戲臺老板會擁抱誰?一是臺下來看戲的這些“老板”,二是臺上的這些“角兒”。當太平鳥成了“角兒”,各大平臺都會擁抱它。相應地,它也需要更大的舞臺去唱戲。
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