實(shí)體慘淡，淘品牌INMAN茵曼為何卻“下線”？

等碰到天花板的那一天，一切都晚了！

“互聯(lián)網(wǎng)品牌五年內(nèi)不做線下，將被時(shí)代拋棄！”

2016年“雙11”前夕，淘寶女裝品牌茵曼創(chuàng)始人方建華，在朋友圈寫下了這行文字。為表誠意，他又補(bǔ)充了一句：“只要其他互聯(lián)網(wǎng)品牌愿意‘聯(lián)盟’，茵曼將拿出所有流量共享！”

但是，他的“老戰(zhàn)友”——韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光，卻對(duì)互聯(lián)網(wǎng)品牌做線下意見相左：“未來5-10年，80%線上服裝市場仍是電商天下，它們將化身幾十個(gè)細(xì)分定位完成上百億規(guī)模銷售額，諸如韓都衣舍這類純電商品牌，精力都會(huì)放在線上�！�

時(shí)間雙方各執(zhí)一詞，難分高下。

實(shí)際上，方建華2015年就提出“茵曼+千城萬店”計(jì)劃，宣稱于2020年在全國1000個(gè)城市開店一萬家……來勢(shì)洶洶的發(fā)展規(guī)劃，一度讓“茵曼O2O”備受質(zhì)疑。

然而，歷經(jīng)初步探索，茵曼終向市場交出了一份不錯(cuò)成績單。其母公司搜于特集團(tuán)股份有限公司（下稱“搜于特”）2016年財(cái)報(bào)顯示：茵曼品牌所屬公司匯美集團(tuán)全年?duì)I收同比增長5%至11.98億元，凈利潤同比增長21.28%至2137萬元。受益于供應(yīng)鏈改革與品牌管理對(duì)業(yè)績的整體帶動(dòng)，茵曼不僅線上增速企穩(wěn)，2016年線下市場規(guī)模也超兩億元。

都說實(shí)體經(jīng)濟(jì)慘淡，電商也難，作為最早一批試水線下的互聯(lián)網(wǎng)品牌，茵曼如何改造傳統(tǒng)零售商業(yè)思維？其高舉高打的“茵曼+千城萬店”計(jì)劃，又是如何破解O2O不賺錢難題的？

1、進(jìn)軍線下成淘品牌拐點(diǎn)

方建華1998年創(chuàng)立廣州匯美時(shí)尚集團(tuán)股份有限公司（下稱“匯美”），從事ODM（原始設(shè)計(jì)制造商），2008年創(chuàng)建第一個(gè)淘品牌茵曼。轉(zhuǎn)型線下前，匯美旗下12個(gè)時(shí)尚服飾品牌年交易規(guī)模已近20億元。

讓人不解的是，實(shí)體店凋敝，本就日子還不錯(cuò)的茵曼，何以大規(guī)模拓展線下、做很多人不看好的O2O？

“等碰到天花板的那一天，一切都晚了！”方建華如是袒露他對(duì)服裝未來渠道走向的擔(dān)心，“對(duì)單一互聯(lián)網(wǎng)品牌而言，10個(gè)億就是極限。”吸引海量線下用戶與線上互通，是茵曼轉(zhuǎn)型O2O的初衷。

而“茵曼+千城萬店”則是對(duì)傳統(tǒng)零售商業(yè)思維的重構(gòu)。

于是，就有了2016年匯美開設(shè)370多家體驗(yàn)店，實(shí)現(xiàn)一年銷售兩億的初定目標(biāo)。

追溯這個(gè)目標(biāo)的緣由，還要回到2012年。這一年堪稱淘品牌的分水嶺——隨著優(yōu)衣庫、拉夏貝爾等知名品牌組團(tuán)“觸網(wǎng)”，淘品牌流量迅速被大牌分散；加之淘寶等平臺(tái)營銷費(fèi)用走高，讓線上導(dǎo)流成本與日俱增。

“盡管如此，茵曼一直保持每年30%線上增速�！倍�方建華堅(jiān)持“下線”，還因他觀察到全國商業(yè)地產(chǎn)過剩發(fā)展，實(shí)體店租金等費(fèi)用下降，個(gè)別城市降幅甚至高達(dá)15%-30%……相較之下，線下成了淘品牌的商業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

然而，正當(dāng)茵曼全力擁抱線下時(shí)，最初進(jìn)展并不順利。2011-2012年，茵曼開啟全渠道計(jì)劃，嘗試在北方二三線城市開設(shè)十幾家實(shí)體店，卻先后在幾月內(nèi)關(guān)閉。匯美集團(tuán)副總裁蔡穎認(rèn)為，最初線下拓展失敗，除受傳統(tǒng)零售固有商業(yè)思維所限，當(dāng)時(shí)茵曼供應(yīng)鏈體系也不完善。

2015年開始，“茵曼O2O”全面升級(jí)，啟動(dòng)“茵曼+千城萬店”計(jì)劃，全年簽下300余家門店，覆蓋151座城市。其中一線城市直營，與大型百貨商場合作；二三線城市開放加盟。

“‘茵曼+’的最大創(chuàng)新，在于充分挖掘粉絲價(jià)值，線下招商只面向品牌九年來在二三線城市累積的600萬‘鐵粉’，且不收加盟費(fèi)�！辈谭f解釋，只要顧客在茵曼門店有過一次購買行為，就會(huì)自動(dòng)成為粉絲；在茵曼全網(wǎng)打通會(huì)員系統(tǒng)中，未來該粉絲不管是在門店購買，還是在線購買，作為首次引流的門店，都將從中獲得一半抽成�！斑@顛覆了傳統(tǒng)門店經(jīng)營理念，以往服裝品牌多是層層分銷制，到零售店時(shí)已是5-10倍加價(jià)率，利潤微薄�！�

方建華之所以夸下“千城萬店”�？冢�源自其深耕五年的供應(yīng)鏈改革成果。

茵曼的做法是，當(dāng)新季產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)后，先在加盟店小批量售賣，再參考一定時(shí)間內(nèi)天貓等電商平臺(tái)銷量及加盟店鋪補(bǔ)貨需求，快速返單補(bǔ)貨。由此加盟商不必再大量進(jìn)貨，茵曼會(huì)配送樣品到店中，15%是推薦陳列款，85%由店主根據(jù)區(qū)域市場需求靈活選配�！熬退氵@家店銷量不理想，庫存也不算事兒，我們直接打折售賣便能消化掉（庫存）�！辈谭f說。

倉儲(chǔ)方面，茵曼線上訂單可安排各區(qū)域門店就近發(fā)貨，“總倉”概念也被弱化，極大減少了庫存積壓。而門店變成了前端分倉，貨品更多在此展示、銷售，存貨也隨之減少。

為做到快速反應(yīng)，茵曼供應(yīng)鏈改革同步實(shí)現(xiàn)了各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化。截至2016年年底，信息化供應(yīng)鏈共為茵曼節(jié)省30%生產(chǎn)成本，大部分為非標(biāo)化人工開支；且該供應(yīng)鏈體系支持每年生產(chǎn)2500款，翻單周期可達(dá)7-10天。

2、營造個(gè)性化場景體驗(yàn)

“茵曼O2O”在重構(gòu)傳統(tǒng)零售之余，也緩解了門店常見的線上線下利益沖突問題。

方建華認(rèn)為，零售實(shí)體積極觸網(wǎng)也難逃“關(guān)店潮”，主要是盈利難。綜合看，各家店租和人力成本相差不大，收入?yún)s懸殊�！熬�上線下由于價(jià)格差異，線下加盟店淪為線上店鋪“試衣間”，是引發(fā)兩者矛盾的‘導(dǎo)火索’�！�

茵曼線上與線下全部實(shí)現(xiàn)了“同款同價(jià)”，讓品牌利益和加盟商利益捆綁，門店更多承載場景化體驗(yàn)功能，創(chuàng)新設(shè)計(jì)元素，為消費(fèi)者打造舒適的購物氛圍。

那么，習(xí)慣線上運(yùn)營的淘品牌，營造場景化體驗(yàn)如何展開？

第一步，改變商業(yè)思維。匯美集團(tuán)O2O運(yùn)營負(fù)責(zé)人悠悠表示，“線上銷售是爆款思維，一個(gè)產(chǎn)品要賣一兩萬件，搜索才會(huì)靠前并快速翻單。而門店有地域限制，3-5公里內(nèi)大多數(shù)人穿同款衣服是怪異的，且顧客內(nèi)心也排斥雷同，由此門店展陳和拼搭銷售要突出個(gè)性化�！贝送�，線上銷售是以“單品”呈現(xiàn)，顧客逛街時(shí)如有試穿，買下可能性很大，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路也要改變，如2017年春季“荷蘭風(fēng)物”主題，細(xì)分品類中都有“荷蘭”元素，強(qiáng)調(diào)“風(fēng)車”圖案運(yùn)用；而突出“系列”與“搭配”，其實(shí)是回歸了服裝行業(yè)本質(zhì)。

第二步，打造具有品牌調(diào)性的購物體驗(yàn)空間。在茵曼生活館，顧客不僅可感受“慢生活”的空間磁場，其空間陳列的每件單衣、鞋帽、飾品乃至儲(chǔ)物柜，都能買回家。而為復(fù)制“閨蜜聚會(huì)”生活場景，茵曼主題門店也搭配銷售女裝、女鞋、箱包、配飾、花草茶等一系列女性商品，并以“家”主題家具軟裝，向顧客免費(fèi)供應(yīng)飲品。

第三步，根據(jù)各體驗(yàn)店所處地理位置不同，提供差異化服務(wù)。如茵曼廣州正佳廣場店，不僅放置了能“感知”人類情感的日本軟銀機(jī)器人，而且還配置了AI“魔鏡”，顧客只要拿著衣服出現(xiàn)在感應(yīng)范圍，魔鏡即可顯示其屬性，包括模特圖、搭配圖、庫存等。此外，該店還結(jié)合廣州文化，從店鋪陳列到線上線下互動(dòng)營銷，都緊扣“粵式”主題，推出免費(fèi)下午茶，廣泛建立區(qū)域消費(fèi)者口碑。

事實(shí)證明，以上舉措的確可幫茵曼門店“圈”到客戶。如“茵曼+”上海體驗(yàn)店，目前試穿服裝成交可達(dá)65%的轉(zhuǎn)化率。更重要的，它打破了傳統(tǒng)O2O線上向線下引流的單一模式，而是鼓勵(lì)門店自引流，并與線上互通配合，不斷開拓新客群。

“極致場景化體驗(yàn)，對(duì)促進(jìn)線下顧客轉(zhuǎn)化、提升門店業(yè)績作用重大；而線上線下同款同價(jià)，方便了顧客——買家既可挑選試穿后掃描吊牌二維碼現(xiàn)場購買，也可掃碼下單后享受免費(fèi)物流配送�！狈浇ㄈA解釋，他計(jì)劃將茵曼模式向匯美其他品牌復(fù)制，但不代表就此放棄電商，而是讓兩者協(xié)同，目前線上線下整體銷售中各占50%，未來線下比重將提至60%。

3、開拓“茵曼+紅人粉絲”生意

通過場景體驗(yàn)吸引顧客進(jìn)店后，如何服務(wù)好他們？

這關(guān)系到品牌能不能形成黏性。自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的茵曼，選擇將電商社群思維引入門店運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)從單純交易到粉絲營銷過渡。

“粉絲除了買茵曼服裝，還可一起創(chuàng)業(yè)�！狈浇ㄈA說，茵曼正在招募“忠粉”開實(shí)體店，“千城萬店”線下招商首期只開放200家門店，2017年將迅速鋪開。與傳統(tǒng)服裝行業(yè)加盟店“跑馬圈地”不同，茵曼加盟店更側(cè)重粉絲運(yùn)營與服務(wù)。

方建華之所以鼓勵(lì)粉絲加盟，主要因?yàn)槠放瓶腿簹鈭鱿嗨�。顏亞玲就是典型例子。作為第一批收到邀約的粉絲，她接收茵曼傳遞的“慢生活”文化長達(dá)三年，建立了很高的品牌認(rèn)知。她原本是南昌當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾蔫べだ蠋�，開店初期，學(xué)員主動(dòng)幫其宣傳，帶來了首批粉絲。

“很多成為‘茵曼+店主’的年輕一代，只要在門店把顧客服務(wù)好，朋友圈做好粉絲維護(hù)，在當(dāng)?shù)囟伎沙蔀樾�時(shí)尚領(lǐng)袖�！狈浇ㄈA強(qiáng)調(diào)，茵曼加盟制度中，要求店主形象起到人格化引領(lǐng)粉絲的作用。

茵曼O2O市場負(fù)責(zé)人沉夕表示，微信是引導(dǎo)店主人格化建立的途徑，她的部門負(fù)責(zé)對(duì)加盟商進(jìn)行粉絲維護(hù)培訓(xùn)、維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)輸出等工作。加盟商要學(xué)習(xí)電商運(yùn)營思維，善于調(diào)動(dòng)顧客活躍度。具體做法是：每個(gè)門店由店主或?qū)Ｂ毴藛T運(yùn)營個(gè)人微信公眾號(hào)，進(jìn)店消費(fèi)的顧客都會(huì)被引導(dǎo)交換微信，通過朋友圈發(fā)布茵曼統(tǒng)一輸出圖文，進(jìn)行一對(duì)一售后。

“茵曼+”江西九江經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)店主曹芳芳開店僅一年，經(jīng)過組建當(dāng)?shù)厣缛�、一�?duì)一搭配指導(dǎo)，有效提高了粉絲黏度。“跟傳統(tǒng)服裝品牌相比，有互聯(lián)網(wǎng)基因的茵曼，營銷更大膽，產(chǎn)品性價(jià)比高，口碑傳播帶來的新顧客復(fù)購也較多，跟商場競爭很有優(yōu)勢(shì)�！辈芊挤颊f，現(xiàn)在她要做的是快速復(fù)制“茵曼模式”，計(jì)劃在2017年開第二家店。

為延伸“紅人”商業(yè)價(jià)值，茵曼為此還成立了“魔范”電商公司。沉夕說：“我們廣泛挖掘各領(lǐng)域知識(shí)型網(wǎng)紅，幫他們打造個(gè)性化標(biāo)簽，銷售符合其審美的商品。如健身達(dá)人有意做電商，但也要打造自身知名度、售賣產(chǎn)品、拍攝衣服……一個(gè)人很難完成，也無法做大。此時(shí)我們就可提供設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈和運(yùn)營幫助，對(duì)網(wǎng)紅進(jìn)行孵化，打造個(gè)人品牌。”好處就在于，網(wǎng)紅自帶流量，將大幅降低淘品牌高昂的線上營銷成本，提高轉(zhuǎn)化率。

“茵曼+”充分挖掘600萬粉絲價(jià)值甚至直面粉絲加盟招商，中短期看無疑是行之有效的，但隨著茵曼規(guī)模的迅速擴(kuò)大，粉絲單店加盟能否按照品牌規(guī)劃作出系統(tǒng)化管理，對(duì)品牌也是一種潛在挑戰(zhàn)。而茵曼與知識(shí)型網(wǎng)紅合作，與“名人開店”類似，相當(dāng)于名人把代言廣告費(fèi)作價(jià)入股，再從中獲取中長期收益，也是一種新穎的“粉絲經(jīng)濟(jì)”表現(xiàn)形式。