業(yè)績首跌、CEO換人，屈臣氏中國問題到底出在哪？

3月22日，屈臣氏母公司長江實(shí)業(yè)公布2016年財(cái)報(bào)，屈臣氏集團(tuán)2016年?duì)I收為209.14億港元（約合185億元人民幣），較2015年的217.13億港元（約合192億元人民幣）下降3.82％。在進(jìn)入中國市場的第28個(gè)年頭，屈臣氏首次出現(xiàn)負(fù)增長。

市場為這家個(gè)人護(hù)理零售巨頭釋放了一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。要知道直到2015年以前，屈臣氏在中國市場還幾乎每年都維持著2位數(shù)以上的增長。

就在財(cái)報(bào)公布5天之前，屈臣氏中國區(qū)CEO羅敬仁辭職，首席運(yùn)營官高宏達(dá)接任，并將于今年4月1日上任。高宏達(dá)原任屈臣氏馬來西亞總經(jīng)理，后于2016年2月出任中國區(qū)首席運(yùn)營官。

2007年羅敬仁上任時(shí)，屈臣氏在中國內(nèi)地只有300多家門店。2016年年底，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到2929家，增長近10倍�？焖贁U(kuò)張是屈臣氏在中國市場的主要運(yùn)營策略，即便在業(yè)績下滑的當(dāng)下，屈臣氏依然表示將在2017年新開1000家店鋪，其中中國內(nèi)地和亞洲其他地區(qū)占65%。

為此，屈臣氏將付出極高的運(yùn)營成本。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2016年屈臣氏中國平均單店產(chǎn)出約為729萬元，較2015年下降10.1%，下降速度較2015年的5.1%快了近兩倍。

隨著消費(fèi)市場環(huán)境的年輕化，屈臣氏的店鋪擴(kuò)張策略似乎失效了。高宏達(dá)意識(shí)到了這一點(diǎn)。從去年2月開始，高宏達(dá)實(shí)施了一系列舉措試圖升級(jí)屈臣氏，但收效甚微。

想知道問題到底出在哪兒，不妨先看看屈臣氏做了什么。

首先是升級(jí)門店。今年年初，屈臣氏在上海正大廣場開設(shè)了第八代店鋪首家門店。這距離第七代店鋪的推出還不到半年。第八代店鋪以彩妝為主，店面設(shè)計(jì)和陳列與前幾代店鋪相比會(huì)有較大變化——強(qiáng)調(diào)個(gè)性化和場景化，以吸引年輕消費(fèi)者。

“第八代店鋪”增加了彩妝品牌數(shù)量，引入了LUNA、the SAEM等國外品牌。

第八代店鋪更像是屈臣氏“彩妝體驗(yàn)中心”的升級(jí)版。店鋪雖然主打彩妝，但彩妝品牌數(shù)量僅從原來的14個(gè)增至16個(gè)，而且自有品牌和韓妝品牌占多數(shù)。

這對年輕人的吸引力實(shí)在有限——如果要購買韓妝，單品牌店會(huì)是更好的選擇。而所謂個(gè)性化的門店裝修不會(huì)是促使年輕消費(fèi)者購買的動(dòng)力。平價(jià)彩妝伊蒂之屋的裝修很少女心，但真正留住消費(fèi)者的還是產(chǎn)品。

盡管屈臣氏已經(jīng)在調(diào)整品牌結(jié)構(gòu)，下架部分國產(chǎn)品牌，引入進(jìn)口品牌，但渠道下沉加大了其品牌高端化的難度�！皬囊欢�線到三四線，渠道越來越下沉，好的品牌跟不上，只能靠低端品牌�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》�？梢钥吹皆诘诎舜�店鋪中，大規(guī)模引入的外資品牌還是歐萊雅、強(qiáng)生這類偏大眾消費(fèi)的品牌。

屈臣氏采用“末位淘汰制”選擇下架的國產(chǎn)品牌。入駐品牌需要向屈臣氏門店承諾保底銷售，月銷量低于1200萬元的品牌均有可能面臨淘汰。

這個(gè)做法證明了屈臣氏極高的利潤訴求。去年屈臣氏的綜合利潤為22%，其中貢獻(xiàn)最大的是自有品牌銷售。其25%的扣點(diǎn)率和成本價(jià)格差也加大了利潤空間。與屈臣氏合作的品牌中，少有能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的。

事實(shí)上，近幾年增速逐漸下滑的屈臣氏也在迫切尋求銷量高的品牌的合作。比如去年受到市場認(rèn)可的三生花。屈臣氏主動(dòng)找到百雀羚談合作，才有了這款屈臣氏定制產(chǎn)品。淘汰部分國產(chǎn)品牌之后，屈臣氏會(huì)將更多貨架空間留給百雀羚、韓束等銷量高的品牌。

百雀羚三生花面膜。

扶持自有品牌一向是屈臣氏的主要經(jīng)營策略。目前，屈臣氏的自有品牌數(shù)量超過2000款，占屈臣氏中國業(yè)績的20%，看起來是一塊不錯(cuò)的業(yè)務(wù)，但屈臣氏自有品牌的知名度和品質(zhì)并不高，銷售主要靠導(dǎo)購?fù)扑]。2017年，自有品牌依然是屈臣氏的主要業(yè)務(wù)。

“自有品牌是店里重點(diǎn)推銷的，不僅是導(dǎo)購，收銀員也要推銷�！碧锟蓪Α兜谝回�(cái)經(jīng)經(jīng)周刊》說。她曾在北京一家屈臣氏門店做過導(dǎo)購。

曾幫助屈臣氏打開市場的導(dǎo)購模式，現(xiàn)在成了其吸引年輕人的阻礙。

幾乎每一個(gè)逛過屈臣氏的消費(fèi)者都有過被導(dǎo)購?fù)其N的經(jīng)歷，但幾乎沒有人會(huì)喜歡這種感受。尤其是年輕消費(fèi)者，他們有多種渠道可以了解一個(gè)品牌，所謂的美容產(chǎn)品導(dǎo)購則顯得不那么重要了。

實(shí)際上，屈臣氏的導(dǎo)購已經(jīng)從為消費(fèi)者介紹產(chǎn)品功能變得越來越像推銷員。田可透露，屈臣氏的導(dǎo)購入職時(shí)沒有相關(guān)的知識(shí)培訓(xùn)，但每個(gè)導(dǎo)購都要學(xué)一份“話術(shù)”。“比如推薦一個(gè)產(chǎn)品的補(bǔ)水功能，像語文閱讀題一樣拓展下來，一般的消費(fèi)者最后都會(huì)聽從導(dǎo)購建議。”

這種方法能帶來不少一次性購買，但復(fù)購率不高。屈臣氏面臨的一個(gè)問題是：知道自己需要什么產(chǎn)品的消費(fèi)者不會(huì)選擇屈臣氏，而不知道自己要買什么產(chǎn)品的消費(fèi)者在一次不良的購物體驗(yàn)之后，也不會(huì)再選擇屈臣氏。

高宏達(dá)在第八代門店中嚴(yán)格限制了導(dǎo)購數(shù)量，這個(gè)舉措能否改善購物體驗(yàn)還需要一段時(shí)間的驗(yàn)證。

同樣需要時(shí)間驗(yàn)證的，還有屈臣氏的線上業(yè)務(wù)。今年2月，屈臣氏推出App“萵筍”。這款專門針對年輕消費(fèi)者的App是一個(gè)具有美妝問答功能的購物平臺(tái)。用戶可以用App買產(chǎn)品，也可以在線咨詢美妝咨詢師，看起來像是把產(chǎn)品導(dǎo)購從線上搬到了線下。除了留住原生用戶，如何通過App帶來新用戶也是屈臣氏要思考的問題。

屈臣氏于2011年入住淘寶，然而直到今年3月，它才宣布和天貓合作。屈臣氏和天貓的合作包括開設(shè)天貓專柜，打通線上線下渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會(huì)員積分系統(tǒng)。

屈臣氏打通線上線下的渠道類似于自提店——消費(fèi)者在天貓旗艦店下單，然后選擇線下門店自提或者配送服務(wù)。目前只有部分地區(qū)開通了這項(xiàng)服務(wù)。

去年年初，屈臣氏曾和百度外賣合作推出化妝品外賣服務(wù)。北京、上海、廣州的消費(fèi)者可以在百度外賣的屈臣氏店鋪下單，一個(gè)小時(shí)內(nèi)就能收到貨品。但化妝品外賣服務(wù)并沒有起到什么作用，該服務(wù)目前已下線。

不難看出，屈臣氏已經(jīng)把90后甚至95后定義為自己的主要消費(fèi)群體。與目標(biāo)客戶相對應(yīng)的卻是老化的品牌形象，老套的營銷方式和滯后的服務(wù)理念。盡管請來?xiàng)钛笞龃�言人，與消費(fèi)者的互動(dòng)還是以打折促銷為主。

入駐品牌對一二線城市的年輕人吸引力有限，而在低線城市，價(jià)格成了阻礙屈臣氏進(jìn)一步擴(kuò)張的絆腳石。尤其是近幾年同類型的連鎖店數(shù)量增加，從低線城市起步的連鎖品牌在價(jià)格上更具優(yōu)勢。

可以說，屈臣氏陷入了某種尷尬局面。跑道上的障礙越來越多，但屈臣氏顯然還不想減速。