美特斯邦威的轉(zhuǎn)型之痛

一、美邦轉(zhuǎn)型一波三折

上海美特斯邦威服飾股份有限公司(簡稱美邦)主要研發(fā)、采購和營銷自主創(chuàng)立的Meters/bonwe和ME&CITY兩大品牌時尚休閑服飾，通過采用“生產(chǎn)外包、直營銷售與特許加盟相結(jié)合”的經(jīng)營模式，專注于品牌建設與推廣、產(chǎn)品研發(fā)、零售網(wǎng)絡建設和供應鏈管理。

2010年12月，美邦獨立運營的電子商務網(wǎng)站“邦購”正式上線運行。然而，由于運營狀況不理想和來自經(jīng)銷商的壓力，邦購上線不到一年，便停止運營轉(zhuǎn)給了大股東管理。之后愛裳邦購的運營狀況也不甚理想，即使在最高峰時期年銷售額也沒有超過5億元，遠低于傳統(tǒng)渠道的銷售額。此外，網(wǎng)站前期只依靠美邦自有資金進行推廣，耗資巨大。在愛裳邦購運行兩年之后，美邦服飾又決定將其“收回”。

2013年10月底，美邦重新布局電子商務業(yè)務，提出開設美邦體驗店的計劃，將城市特點結(jié)合在一起，引入“一城一文化一店一故事”的理念，打造情景式購物。

2015年，“有范”APP開始上線運行，定位為以時尚搭配體驗為載體，整合全球時尚品牌，零成本、零風險的眾籌式創(chuàng)業(yè)工具�！坝蟹丁逼脚_簽約了國內(nèi)外眾多品牌，并有一定數(shù)量的專業(yè)造型師入駐，為用戶提供專業(yè)的造型建議。

截止到2016年12月，“有范”在360手機助手中的下載次數(shù)為33萬，但還處在早期的開拓階段，沒有看到太多實際的銷售業(yè)績。

總體上看，轉(zhuǎn)型前美邦就受到了互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊，這已經(jīng)引起了公司的注意，但從它轉(zhuǎn)型前后的財務數(shù)據(jù)看，并未能挽救被互聯(lián)網(wǎng)+沖擊的頹勢。

二、轉(zhuǎn)型困局分析

通過對美邦轉(zhuǎn)型前后的業(yè)績對比，我們可以發(fā)現(xiàn)，美邦的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型之路并非一帆風順。本文主要從以下幾個方面對其轉(zhuǎn)型困局進行分析：

1.整體戰(zhàn)略決策出現(xiàn)失誤

美邦在2008年成功上市，采用“直營店+加盟店”的經(jīng)營模式符合當時互聯(lián)網(wǎng)資源有限、商品信息不對稱的市場環(huán)境，通過門店擴張來占有實體市場。截至2012年，門店數(shù)量達到頂峰的5220家，可以說美邦在服飾業(yè)的資歷和財力是毋庸置疑的，它會成為試水互聯(lián)網(wǎng)的最早一批企業(yè)也是意料之中的。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有三條路線：一是進駐成熟的電商平臺，這是最便捷的路徑；二是成立獨立的電商網(wǎng)站；三是同時擁有前兩條線路，適用于已經(jīng)轉(zhuǎn)型成熟的企業(yè)。

在2010年，美邦經(jīng)濟實力雄厚，此時的淘寶尚未大熱，因此，美邦選擇了第二條路線即成立自己的邦購網(wǎng)站。但搭建網(wǎng)站所消耗的資金超乎公司的預料，銷量也不如預期，所以公司在2011年放棄了該網(wǎng)站的運營，而此時美邦已經(jīng)為此消耗了6000萬元資金。

2013年，淘寶、網(wǎng)購成為熱點，“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮勢不可擋，面對來自線上市場和對手的壓力，已失去先機的美邦決定重啟電商戰(zhàn)略，選擇了第三條路線，收回邦購的同時入駐淘寶、京東等知名電商平臺，后期還建立了邦購物流中心，此次的布局比第一次更為龐大，投入的資金更多。

在銷售未見起色的情況下，2015年推出“有范”APP，至此美邦實現(xiàn)了實體店、網(wǎng)絡端、移動端的全渠道模式，在綜藝節(jié)目冠名費1億元的情況下，“有范”的收益卻與高昂的推廣費不符。

線上市場尚未打開，線下市場份額已開始流失，電商布局占用公司大量的資源，在內(nèi)外交困的情況下，2015年上市七年的美邦首次出現(xiàn)虧損達4.5億元。綜觀美邦的發(fā)展歷程，不難看出它在轉(zhuǎn)型上走了太多彎路，沒有把握好市場先機。

2.產(chǎn)品定位不明晰，缺乏時效性

美邦旗下有Meters/bonwe、ME&CITY、MC kids、MOOMOO多個品牌，當多產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與公司實際經(jīng)營狀況不同步時，會分散各產(chǎn)品的研發(fā)設計和資金投入，在產(chǎn)品發(fā)展策略方面，美邦既想吃到中高端服飾的蛋糕，又不愿放棄碗里的平價服飾市場，定位不明確，反而流失掉不少的消費者。

另外，美邦在服飾競爭方面一直存在短板，即設計開發(fā)周期太長。服飾產(chǎn)品尤其是女裝的特點，就是講求時效性，流行轉(zhuǎn)瞬即逝。比如ZARA的新品從制作到出廠只需12天，但美邦要3個月。美邦耗費了大量的資源搭建線上渠道，但是如果沒有符合潮流的商品，再完善的線上布局和售后設施，也無法發(fā)揮作用。

線上渠道沒有給美邦帶來預想中可觀的收益，線下渠道受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊市場份額大幅縮水，轉(zhuǎn)型格局已耗用了大量的資源無可回頭。往前走需要更多的錢，停下來不會有錢進賬，現(xiàn)在沒錢了，美邦已經(jīng)處于進退兩難的困局中。

3.經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化過程的銜接不順

在美邦轉(zhuǎn)型過程中，加盟商成為其發(fā)展阻力，與美邦的線上市場存在利益之爭。由于加盟店是門店的主要構(gòu)成，為此美邦不得不做出一些妥協(xié)，束縛了線上店鋪的發(fā)展和推廣空間，但這種退讓并不能穩(wěn)住線下市場的銷量，在其他電商大刀闊斧推進市場時，美邦的加盟店與直營店博弈、線下渠道與線上渠道博弈，至2015年，美邦的門店數(shù)量降至3700多家，直營店和加盟店的比例接近1∶1水平，這意味著過去加盟商分擔的資金風險和運營風險回到了美邦身上。由于沒能做好線下客流與線上流量的對接，導致美邦在服飾市場中的份額銳減。

4.庫存問題未得到有效解決，占用大量資金

庫存問題幾乎是所有服飾企業(yè)繞不過去的坎，服飾商品上市時間越久貶值速度越快。為了盡快出手這些商品，管理者們會在價格上讓步，尤其是轉(zhuǎn)型中的服飾零售商，線上渠道是去庫存的新途徑，在網(wǎng)絡上發(fā)布超低價過時商品，信息面覆蓋更廣，可以加快去庫存的速度。

美邦在轉(zhuǎn)型后，依舊采用低級促銷在線上處理庫存，集中積壓的貨物由總部統(tǒng)一定價后在線上銷售。在邦購網(wǎng)中，美邦的庫存嚴重程度可見一斑，5年前甚至更久以前的服飾仍然有售，價格甚至低至個位數(shù)。

美邦在去庫存問題上沒能抓住關鍵，即在源頭上控制庫存數(shù)量的增加。新品銷售慢，預期銷售與實際銷售誤差較大，使得新品變舊款，在奮力解決老庫存的同時，新庫存不斷增加。同時，超低價的庫存消化策略也影響了線上渠道的品牌定位，容易給品牌貼上廉價的標簽，模糊顧客對品牌的定位，困擾新品的銷售。

三、傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中應注意的問題

美邦服飾作為同行中較早接觸B2C業(yè)務的上市公司，在2013年才真正重視互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。美邦沒有在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中坐以待斃，卻在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中變得岌岌可危。“吃螃蟹”式的轉(zhuǎn)型，為準備轉(zhuǎn)型或正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗和教訓。

1.轉(zhuǎn)型路線要符合企業(yè)自身情況

傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型前，一定會思考一個問題：應該做些什么才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？建立網(wǎng)店、獨立網(wǎng)站、做APP都是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的方式。雖然“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展方向是加強物流建設、多渠道并行，但對于剛開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，要考慮到自身情況，忌多渠道全面發(fā)展，它會把企業(yè)的轉(zhuǎn)型陣線拉得過長。從整體上看，會占用企業(yè)太多的資金，使得產(chǎn)品創(chuàng)新上可利用的資源過少，如果轉(zhuǎn)型沒能及時獲得經(jīng)濟效益，甚至會拖垮企業(yè)。從轉(zhuǎn)型布局上看，范圍太廣，無法保證質(zhì)量，看似什么都做了，但可能什么都沒做好。

2.準備充足的資金投入

轉(zhuǎn)型的必備條件之一：有錢。有些企業(yè)認為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型可以入駐電商平臺，門檻極低，甚至淘寶開店是免費的，不需要太多的費用。入駐電商平臺的確是轉(zhuǎn)型的方式之一，但并不是幾個網(wǎng)店的賬號，加幾個網(wǎng)絡客服人員，就是轉(zhuǎn)型。門檻低意味著大量的競爭者涌入。入駐雖然免收費，但店鋪設計的美工費、網(wǎng)絡推廣費用、網(wǎng)頁廣告費用等，累加起來就是筆不小的開支。尤其網(wǎng)絡營銷更是出名的“燒錢”。

花大錢的轉(zhuǎn)型不一定有效果，不花錢的轉(zhuǎn)型必定沒效果，美邦就是前者的例子。大量的投入，如果單靠企業(yè)自有資金，會加劇企業(yè)的財務風險，因此要提前預防轉(zhuǎn)型帶來的財務風險。傳統(tǒng)企業(yè)可以通過轉(zhuǎn)型項目進行籌資或融資活動，分散企業(yè)自身的財務風險和轉(zhuǎn)型壓力，防止后期資金緊張。轉(zhuǎn)型最怕出現(xiàn)的情況就是轉(zhuǎn)型中途沒有資金支持，而此時轉(zhuǎn)型尚未見效，追加籌資就很困難了。

轉(zhuǎn)型企業(yè)在進一步深化轉(zhuǎn)型的時候，要考慮企業(yè)的可用資金量、轉(zhuǎn)型帶來的現(xiàn)金流入量、已建立的互聯(lián)網(wǎng)板塊后期的運營資金量。假設企業(yè)已經(jīng)進駐了各大電商平臺，那么這些網(wǎng)店能給企業(yè)帶來多少銷量和現(xiàn)金流，如與投入不相配，下一步就應思考哪個轉(zhuǎn)型的板塊影響了銷量。要讓轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來現(xiàn)金流，而不是通過一味擴張轉(zhuǎn)型布局來衡量轉(zhuǎn)型的完成度。

企業(yè)轉(zhuǎn)型必然消耗大量的資金，線上渠道不能帶來一定數(shù)額的現(xiàn)金流，整個轉(zhuǎn)型活動的凈現(xiàn)金長期為負，企業(yè)資金鏈斷裂是早晚的事情。沒有現(xiàn)金流支撐的轉(zhuǎn)型區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的不轉(zhuǎn)型，只是讓企業(yè)換了種“消亡”的方式。所以企業(yè)在轉(zhuǎn)型時，要不斷關注轉(zhuǎn)型活動的現(xiàn)金流入量，它是衡量轉(zhuǎn)型效果的重要指標，也是后期深化轉(zhuǎn)型的有力支撐。

3.核心競爭力是轉(zhuǎn)型發(fā)力的關鍵

轉(zhuǎn)型中或轉(zhuǎn)型后都不應該忽視服飾企業(yè)的核心競爭力是產(chǎn)品。不同于其他商品，服飾的設計風格、品牌定位以及更新速度，都影響該商品能否在線上萬千同類中脫穎而出。更新速度影響著銷售期限，美邦產(chǎn)品的弱點就在于設計過于死板、更新速度慢，相反，成功的例子如ZARA，它的服飾從設計到上市只要12天，他們的買手、設計師遍布全球，時刻掌握潮流的風向轉(zhuǎn)變，做到精準產(chǎn)品定位。服飾差異化的重點在于設計，設計是產(chǎn)品差異化的關鍵，轉(zhuǎn)型企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)采集到不同年齡段、不同地域的消費者喜歡的流行元素、材質(zhì)和可接受價位，這都為企業(yè)提升核心競爭力提供了重要的數(shù)據(jù)。如果鋪設在線上店鋪中的是沒有吸引力的商品，即使企業(yè)的線上渠道架設足夠完善，轉(zhuǎn)型也只是竹籃打水。

4.懂互聯(lián)網(wǎng)，更要懂互聯(lián)網(wǎng)中的消費者

線上渠道的網(wǎng)絡推廣效果決定消費者會不會進入你的網(wǎng)店；服飾的設計、拍攝和描述，已購顧客的返圖和評價決定新顧客是否會購買你的服飾；服飾的制作工藝、售后服務的質(zhì)量決定他們是否會成為老顧客。

這是互聯(lián)網(wǎng)服飾零售業(yè)運營的基本思維，與線下服飾零售大不相同。因為消費者在線上選購時，對服飾沒有直接的觀感和觸感，他們只能通過所展示的圖片、文字和已購者的評論來了解商品。這些方面是消費者所能接觸到的一手信息，直接影響購買心理，如果不能引起消費者的購買意圖，即使服飾的設計和制作工藝精良，也難以保證銷售，而服飾潮流的更新?lián)Q代、名人效應，使得它在展示板塊中比別的商品更有發(fā)揮空間。

所以，轉(zhuǎn)型企業(yè)不僅要對渠道互聯(lián)網(wǎng)化，還要轉(zhuǎn)換經(jīng)營視角，對線上渠道的運營思維、運營人才也要互聯(lián)網(wǎng)化。