高瓴資本張磊：百麗未老，其命維新

如果說如今被視作風口的無人零售，是互聯(lián)網(wǎng)人在線下零售領域的一次大膽冒險的話，那么對于眾多深耕線下渠道多年的傳統(tǒng)企業(yè)而言，這似乎并不是一件壞事。

在移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利終止的今天，線下場景正在成為新的流量價值洼地，這也使得原本有著成熟商業(yè)體系的傳統(tǒng)品牌有了更多的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，并得到更多的資本支持。

高瓴資本創(chuàng)始人張磊最近在百麗國際內(nèi)部的中高層戰(zhàn)略研討會上便力挺這家有著20多年歷史的“一代鞋王”，他帶領的高瓴資本也在不久之前參與了百麗國際的私有化退市，高瓴現(xiàn)持有百麗57.6%的股份，成為百麗私有化后的新任控股大股東。

在張磊看來，擁有2萬家“直營”門店的百麗國際有著全球最大的直營銷售網(wǎng)絡，每天有600萬人走入這些門店，如果以互聯(lián)網(wǎng)的概念量化，相當于600萬DAU(日活躍用戶)，這2萬家店及8萬名一線零售員工便是“百麗最好的UI(用戶界面)+UE(用戶體驗)”。

這并非張磊作為大股東身份的自吹自擂，自2016年下半年開始，從共享單車到共享充電寶，再到無人零售，幾乎每一個創(chuàng)投界認可的“風口”都和線下有著極深的關聯(lián)，無一例外的特點都是需要有一個線下實物或?qū)嶓w作為觸點，吸引用戶的同時提供相應的服務。

對于投放得布滿大街小巷的共享單車們而言，主要的用戶獲取場景并非來自傳統(tǒng)的線上買量，而是依靠線下實物，通過掃碼這樣的行為反向為線上App導流。

而相比單車或充電寶，線下門店和其中的銷售人員無疑是更加有溫度的用戶觸點，其所附帶的服務屬性也更強。

當消費從消費實物轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費體驗的消費升級大潮來臨之時，在很多場景下，服務的屬性已然大于了購物本身，這或許也是張磊所看到的百麗具有的突出優(yōu)勢。

當初電商高速成長時，人們驚呼電商會取代線下零售，而如今電商們紛紛來到線下，扛起新零售大旗，似乎也是一個有趣的輪回。

同樣有趣的是，張磊上一個如此力捧的零售項目——京東，看上去走的卻是和百麗完全相反的路徑。2010年高瓴資本向京東投資2.55億美元，這也讓高瓴成為京東上市時的第四大股東。

從京東到百麗，這兩者看上去或許路徑一南一北，但在商業(yè)的本質(zhì)上卻是殊途同歸。京東是將原本的輕模式電商做重，靠極致的物流體驗和供應鏈優(yōu)勢提供更好服務。據(jù)了解，劉強東在2010年找到高瓴資本時只計劃融7500萬美元，但認定了京東需要燒錢做成“亞馬遜+UPS國際快遞”的張磊則堅持要投資近3億美元，這也讓京東在此后有了全力推進自建物流的底氣。

而作為老牌制造業(yè)和零售企業(yè)的百麗，也許需要的是將重的生意做輕。“如無必要，勿增實體”，這句話起源自14世紀著名的奧卡姆剃刀定律，核心邏輯便是“保持事物的簡單化是對付復雜與繁瑣的最有效方式”，如今看來也同樣適合亟待轉(zhuǎn)型的百麗。

對于百麗而言，如何通過模式的簡化和優(yōu)化改變制造業(yè)固有的“微笑曲線”或許顯得尤為重要，這一著名的商業(yè)價值分布曲線是由宏碁(Acer)創(chuàng)始人施振榮在1992年提出，當時的宏碁也正處在風雨飄搖的轉(zhuǎn)型期，施振榮不得不借“微笑曲線”理論的提出喊出了“再造宏碁”的口號。

在這條曲線中，產(chǎn)業(yè)鏈中的附加值更多地體現(xiàn)在研發(fā)設計和營銷銷售兩端，而處于中部的制造業(yè)則屬于企業(yè)可獲取價值最低的部分。

而互聯(lián)網(wǎng)能夠給百麗這樣的零售企業(yè)帶來的則是價值鏈的重塑。在張磊為百麗描繪的藍圖中，基于2萬家直營門店的8萬名一線銷售人員，以及百麗原有的工廠，擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的百麗可以實現(xiàn)C2M(Customer-to-Manufacturer 顧客對工廠)式的新產(chǎn)業(yè)模式——讓銷售端直接影響設計研發(fā)，進而指導生產(chǎn)制造。百麗則擁有這條完整的價值鏈能夠進行改造，正如張磊所言，“線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個艱難的學習過程”。

新與舊往往都不是對立割裂的，而是相對的。

新技術、新業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)模式之間并非你死我活的替代關系，大多數(shù)時候是一種疊加賦能關系，但在這一過程中，有很多企業(yè)因為腳步緩慢而被時代丟下，希望用科技改造升級百麗的高瓴顯然不希望就此被拋下。

根據(jù)張磊講話中披露的數(shù)據(jù)，百麗國際目前的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)約為60多億，百麗依然還擁有著充裕的現(xiàn)金流，可以應對眼前的轉(zhuǎn)型。

當然現(xiàn)金或許并非一家企業(yè)轉(zhuǎn)型的唯一要素，在2013年初“女強人”瑪麗莎?梅耶爾初掌雅虎之時，雅虎仍然持有54億美元的現(xiàn)金和等價物，且其中僅將當時已價值超過300億美元的阿里巴巴股份作價4.53億美元。

但后來的結果或許大家都看到了，在連續(xù)收購了49家公司之后，雅虎自己也淪落到了被收購的境地。不過這一次掌舵百麗的高瓴資本在通過科技改造升級傳統(tǒng)企業(yè)方面有著很深的經(jīng)驗，對零售業(yè)也十分熟悉，在此之前有著頗多成功的案例，包括投資藍月亮、孩子王等傳統(tǒng)品牌。

“零售即服務，內(nèi)容即商品，所見即所得”，這是張磊對零售業(yè)大格局的判斷，也是其為百麗構建的轉(zhuǎn)型藍圖——提供線上線下一體化的消費解決方案，并以數(shù)據(jù)作為串聯(lián)起百麗線上和線下的橋梁。在《整合：實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型的7大法則》一書的作者瓦克斯曼眼中，“數(shù)據(jù)是功能整合生態(tài)系統(tǒng)的基石”。

充足的資本，準確的判斷，以及壯士斷腕的轉(zhuǎn)型決心，或許才是百麗轉(zhuǎn)型重新開始的關鍵，正如耐克創(chuàng)始人菲爾?奈特所言，“有些時候知道何時該放棄并重新嘗試新事物也是一種天賦，放棄并不意味著停止，永遠不要停止�！�