服飾行業(yè)的榜樣 學(xué)勁霸繞開全渠道的三大坑

服飾行業(yè)的關(guān)店潮一波又一波襲來，傳統(tǒng)品牌開始言必全渠道。

全渠道的好處顯而易見，通過線上云貨架、極速達(dá)到以及落地配業(yè)務(wù)，可以改善消費(fèi)者體驗(yàn)，并且這種體驗(yàn)來自于購物地域和時(shí)間限制的打破，使得消費(fèi)者的購買選擇極大豐富。

勁霸通過由原先的自建B2C系統(tǒng)，逐步摸索出了全渠道打通的模型。在2014年5月正式布局全渠道之后，短短1年時(shí)間就已經(jīng)覆蓋到全國300多家店鋪，除了直營店鋪，更不乏主動(dòng)加入的加盟店鋪。

通過數(shù)據(jù)比較勁霸發(fā)現(xiàn)，無論是退換貨或者客戶服務(wù)等方面，實(shí)施全渠道后，線上的店鋪商場同款商品銷售占比都有20%~30%的提高。不過，實(shí)現(xiàn)線上線下貨品的打通在勁霸看來只是全渠道的第一步，只有真正將天然分布各個(gè)渠道的人群一一觸達(dá)，利用在全渠道后臺(tái)上流通的客戶數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)和渠道數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)客戶畫像，提升消費(fèi)體驗(yàn)，將不同的商品賣給合適的人，實(shí)現(xiàn)千人千面，才是下階段全渠道的核心所在。

可以快速復(fù)制的路徑

布局全渠道是勁霸電商發(fā)展中的重要一步。2014年5月正式推行全渠道，逐步發(fā)展到全國300多家店鋪參與其中，勁霸找到了一套可以快速復(fù)制的全渠道路徑。

全渠道是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，勁霸在操作中亦是如此，它將全渠道推進(jìn)分成4個(gè)階段：1、搭建企業(yè)內(nèi)部的全渠道架構(gòu)，走通內(nèi)部系統(tǒng)；2、實(shí)現(xiàn)與第三方合作平臺(tái)實(shí)現(xiàn)訂單下行等方面的工作；3、完成“店鋪信息透出”、“店鋪商品關(guān)聯(lián)”、“庫存同步”；4、整合線上商城、線下專賣店和物流，從而打造“線下千店一面，線上千人千面”格局。

想要在短時(shí)間實(shí)現(xiàn)這些功能，需要有一套成熟的系統(tǒng)支持加上前端單一輕量級的應(yīng)用，因此勁霸在剛開始推行全渠道時(shí)，采用了試點(diǎn)的方式：先選擇20家店鋪試點(diǎn)，把所設(shè)想的流程，包括客戶維護(hù)流程、訂單處理流程都在這些地方進(jìn)行實(shí)施。把PC端的B2C系統(tǒng)，跟線下POS、DRP分銷系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)進(jìn)行整合，逐漸將客戶、貨品、財(cái)務(wù)之間通路形成。此外，前端除了天貓、京東等第三方平臺(tái)，勁霸也建立自己的手機(jī)端的微信商城，利用標(biāo)準(zhǔn)化工具讓線下導(dǎo)購可以參與其中，進(jìn)一步加快全渠道打通的節(jié)奏。當(dāng)這些過程走順后，再開始形成大規(guī)模復(fù)制推廣到全國。

勁霸將線上和線下看成兩個(gè)端口，在兩者之間建立轉(zhuǎn)化的樞紐，而這個(gè)樞紐就是承擔(dān)著規(guī)則算法的中臺(tái)。中臺(tái)就像道路交通中的環(huán)島，讓系統(tǒng)通路更加順暢，其主要由庫存中心、訂單中心、結(jié)算中心以及會(huì)員中心4部分組成。

庫存中心包含電商貨品以及加入全渠道的門店貨品，然后根據(jù)設(shè)定比例將其分配到線上渠道；當(dāng)訂單產(chǎn)生后，訂單中心開始運(yùn)轉(zhuǎn)，依據(jù)每個(gè)門店的存庫深淺、發(fā)貨效率、距離遠(yuǎn)近得出綜合得分，在“先就全后就近”的原則下，安排門店發(fā)貨；結(jié)算中心是在訂單完成后，承擔(dān)著每個(gè)子公司、發(fā)貨門店的利益分配問題。

繞開全渠道的三大坑

在推行全渠道的過程中，加盟商成為了不少品牌眼中最難繞開的一個(gè)“坑”。但在勁霸眼里，這反倒成為了全渠道推行過程中最容易切入的對象。

勁霸的價(jià)格體系中，線下店鋪的貨品全部屬于新品，全國范圍內(nèi)的直營店和加盟店皆同款同價(jià)不打折。在此基礎(chǔ)上，勁霸早期采取“用利益平息利益矛盾”的策略，也是就“361”分配制度。即“同一筆訂單中，誰發(fā)貨誰拿60%，誰接的訂單誰就拿30%，電商部門拿10%”，這意味著線下門店，只需要進(jìn)行發(fā)貨這一操作，就可以獲得10%~20%的盈利。這樣的利益分配方式，有效地提高了店與店之間的協(xié)助效率，調(diào)動(dòng)了各方的積極性。

解決了利益分配問題，如何在門店進(jìn)行推廣應(yīng)用成為了第二道攔路虎。毋庸置疑，門店導(dǎo)購的全面參與是全渠道快速覆蓋很大推動(dòng)力，但品牌也不免需要面對導(dǎo)購人員電商意識(shí)參差不齊、流動(dòng)性大的問題，所以需要標(biāo)準(zhǔn)化的工具來滿足簡易操作、大量的場景化應(yīng)用的需求。為了推行速度更加快速，勁霸在業(yè)務(wù)層面建立了專門的推廣負(fù)責(zé)人，將整體操作形成標(biāo)準(zhǔn)化教案，預(yù)設(shè)可預(yù)見難題及解決方案，以“區(qū)域—店長—導(dǎo)購”層層向下推進(jìn)教學(xué)。勁霸全渠道業(yè)務(wù)推進(jìn)相關(guān)負(fù)責(zé)人更表示，后期也不排除將其加入新員工培訓(xùn)課程中，進(jìn)一步凸顯其重要性。

此外，隱藏的反向退貨的問題仍是多數(shù)推行全渠道品牌的隱憂。目前，當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生貨品退換時(shí)，只能統(tǒng)一退回電子商務(wù)倉庫，由于加盟體系的存在，商品存在貨權(quán)問題，需要將貨品分揀后寄往發(fā)貨銷售門店，該過程周期大約在10~20天左右，往往容易錯(cuò)失貨品的最佳銷售期。因此，勁霸正在嘗試通過落地配，構(gòu)建與第三方物流之間的合作，嘗試由快遞員上門收貨，承擔(dān)退貨角色，從而實(shí)現(xiàn)包裹一退到位。

建立品牌會(huì)員池

“線上下單、線下發(fā)貨”“掃碼購”“門店自提”這些是如今品牌全渠道最常見的方式，而這在勁霸看來這只是完成了全渠道的初步工作，它更重要的意義不僅僅在于銷售本身，而在于線上線下打通后品牌會(huì)員數(shù)據(jù)的共享。

如今，只有當(dāng)客戶購買產(chǎn)生時(shí)才會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)交易記錄，并只停留在銷售層面，誠然全渠道打通了消費(fèi)者的購買路徑，而基于客戶本身的消費(fèi)習(xí)慣、購買心理、興趣愛好這些數(shù)據(jù)品牌都一無所知。

勁霸全渠道負(fù)責(zé)人以客戶消費(fèi)場景為舉例：“當(dāng)客戶進(jìn)入店鋪時(shí)，看了一款勁霸的休閑夾克和一套西裝，這是目前線下導(dǎo)購員看到的場景，但如果線下導(dǎo)購可以獲知該客戶在線上已經(jīng)瀏覽了休閑夾克很久，這就更利于其進(jìn)行導(dǎo)購和推薦，形成良好轉(zhuǎn)化”。反過來說，對于線下門店而言，最了解客戶尤其是VIP客戶的往往是導(dǎo)購員，他們有的以朋友身份相處，甚至不乏有客戶為了導(dǎo)購員可以拿到業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)熬夜下單的情況出現(xiàn)，如果導(dǎo)購員可以將對于客戶性格、興趣愛好的了解反哺到線上，更加利于品牌千人千面的推行。

今年618是勁霸首次在天貓平臺(tái)中進(jìn)行全渠道“練兵”，推行“線上千人千面，線下千店一面”。線下消費(fèi)者進(jìn)入到店里面，他可以看到實(shí)物展示的商品，也能看到線上虛擬展示的商品。勁霸通過調(diào)取了線下7個(gè)省的消費(fèi)數(shù)據(jù)，與線上這7個(gè)省份消費(fèi)者的數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，根據(jù)線上的消費(fèi)者畫像更清晰更細(xì)分地去做商品規(guī)劃。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，使用這種模式的7個(gè)省的轉(zhuǎn)化率必其他地區(qū)高了兩倍之多。可見將兩者信息打通后，利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)特點(diǎn)、消費(fèi)心理，更利于挖掘消費(fèi)需求點(diǎn)。

因此，建立品牌會(huì)員池，以人作為運(yùn)營重點(diǎn)，用服務(wù)為導(dǎo)向是勁霸全渠道后期推廣中的重要戰(zhàn)略。全渠道負(fù)責(zé)人透露：“后續(xù)我們不以電商完成多少業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，而是注重通過全渠道把客戶服務(wù)好”。

真正將天然分布在線下直營店、線下加盟店、自營電商平臺(tái)、第三方電商平臺(tái)以及社交媒體各個(gè)渠道的人群一一觸達(dá)，利用在全渠道后臺(tái)上流通的用戶數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)和渠道數(shù)據(jù)，提升客戶體驗(yàn)，增加客戶粘性，提高品牌價(jià)值。