干掉ZARA 韓都衣舍如何做到年入15億？

經(jīng)過長期柔性供應(yīng)鏈的積累，韓都衣舍每年開發(fā)3萬款產(chǎn)品，超過Zara歷史開發(fā)記錄每年22000款的數(shù)量，已經(jīng)是全球第一。而這一切，靠的是3人小組模式(對(duì)的，Uber的打法，也是神奇的每個(gè)城市3人小組)。

70年代的趙迎光，衣著樸素，面帶笑容，低調(diào)親善，思路清晰，與一般上班族無異。

但正是這個(gè)看上去與時(shí)尚毫不沾邊的低調(diào)男子和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在過去六七年間，以不到20萬元起家，帶領(lǐng)韓都衣舍成長為一個(gè)知名品牌，在國內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺(tái)，連續(xù)三年(2012年-2014年)女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王。

2014年雙十一，韓都衣舍集團(tuán)總銷售額2.79億元，超出第二名優(yōu)衣庫近一倍(1.07億元)，全年總銷售額達(dá)15.7億元。迎光還是微博大v，擁有粉絲160萬之眾，他的微信朋友圈也數(shù)以萬計(jì)。

這家起家于淘寶的網(wǎng)貨品牌，當(dāng)年只有20萬銷售額，如今每年15億收入，成功秘笈是什么？韓都衣舍都做對(duì)了什么？

人才是最重要的核心競爭力

韓都在2011年3月份拿了idg的第一筆1000萬美元的投資，拿了錢之后，他們制訂了一個(gè)策略，就是培養(yǎng)自己的人才。

因?yàn)橹袊�的電商并沒有什么電商人才，而一些大學(xué)教授的電子商務(wù)太過陳舊和老套，根本沒用。

因此，趙迎光認(rèn)為，如果想將來想有競爭力的話，就必須建立自己的人才培養(yǎng)體系，所以在每年都會(huì)把凈利潤拿出來，用在人才的培養(yǎng)上。

不過風(fēng)投曾經(jīng)質(zhì)疑韓都的這個(gè)策略，認(rèn)為這個(gè)策略終究還是存在一些問題的。你掙了錢都用來加人了，如果你不加人，你真的能賺錢嗎?

為了給風(fēng)投信心，2012年韓都基本上沒有加人，那年他們的銷售額翻了一倍。而稅負(fù)提高了將近13個(gè)點(diǎn)。在這之后投資人就不再說什么了。

倒三角管理的“小組制”

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。

而韓都嘗試的是一種倒三角的模式去管理，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系。這個(gè)里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個(gè)人，三個(gè)人是基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售，他們?nèi)齻�(gè)人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持。所有的小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個(gè)支持。

趙迎光說，當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)小組制的時(shí)候他有五點(diǎn)考慮：第一個(gè)盡量的實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營;第二個(gè)是精細(xì)核算到每個(gè)員工;第三個(gè)是高度透明的經(jīng)營;第四個(gè)是自上而下和自下而上的結(jié)合;第五個(gè)希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，最重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

責(zé)、權(quán)、利——小組制的根本

小組制最重要的就是明確責(zé)、權(quán)、利。

第一就是責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)人每年都會(huì)跟每一個(gè)小組，在10月份的時(shí)候就制定出明年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃。會(huì)跟每一個(gè)小組去談，你明年三個(gè)人打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉(zhuǎn)多少，然后就會(huì)定下來，這就是責(zé)任。

第二權(quán)利是什么?第一是款式，打算要上市的款式，由小組里面的三個(gè)人自己去商量。第二是款式的幾個(gè)顏色，幾個(gè)尺碼，每個(gè)顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻�(gè)人自己定的。第三是價(jià)格，是他們自己三個(gè)商量的定，公司只是提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最低不能低于多少，不能低的太不象話。

第三是利益，就是獎(jiǎng)金是怎么算。非常簡單，獎(jiǎng)金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個(gè)小組，基本上每天都可以算出來會(huì)賺多少錢。所以他的利潤，他的獎(jiǎng)金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個(gè)的責(zé)、權(quán)、利。

有淘汰才有進(jìn)步

“韓都衣舍”成立以來沒有設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，但它的淘汰卻是另一種方式的淘汰。

因?yàn)樗麄兊男〗M是自動(dòng)化更新的。每天早上十點(diǎn)鐘就會(huì)公布昨天的銷售排名，比如這個(gè)品牌有20個(gè)小組，每天早上就公布昨天銷售的一個(gè)排名。這個(gè)機(jī)制的設(shè)計(jì)和微信打飛機(jī)看排名是一樣的，每天排名的話，每天小組會(huì)受到一個(gè)強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激。

第一名就會(huì)很興奮，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點(diǎn)超過一名是一名，不能老墊底。每一個(gè)小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個(gè)效果。

第二個(gè)小組的獎(jiǎng)金是由組長決定怎么分配的，這個(gè)月兩萬塊獎(jiǎng)金組長會(huì)怎么分?會(huì)自己留一萬，兩個(gè)組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長干了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)受你的剝削，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。

做的差的小組，這個(gè)組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個(gè)組員一千塊錢，符合人性，覺得對(duì)不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個(gè)錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想?你這個(gè)組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時(shí)間可以提出來不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時(shí)候，先以一人小組存在，一個(gè)人先干所有的事。這樣很多人就分裂，一人一個(gè)小組太累了，就會(huì)自然找?guī)褪秩缓蟪闪⒁粋�(gè)新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在韓都是常態(tài)。

不過公司規(guī)定，如果離開原來的組長，你一年之內(nèi)提成的10%，財(cái)務(wù)會(huì)自動(dòng)發(fā)工資到原組長的名下，這個(gè)是辛苦費(fèi)，離開的人也會(huì)理直氣壯一點(diǎn)，我雖然走了，公司把我的獎(jiǎng)金分10%給你，也不欠你的。

組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你，你就出去掙錢，給我交點(diǎn)份子錢，繼續(xù)剝削新人，新人也不會(huì)覺得怎么樣。不斷往復(fù)這樣一個(gè)過程，這就是小組的生態(tài)圈。

沒有KPI怎么高效率

許多公司的財(cái)務(wù)部、人力資源部，不管怎么設(shè)計(jì)kpi，怎么設(shè)計(jì)效率，隨著公司的擴(kuò)大，都會(huì)越來越差，這也是許多公司老板的基本感受。

但韓都衣舍卻不一樣，舉一個(gè)很簡單的例子，一個(gè)公司，派一個(gè)司機(jī)去拉貨，而正常拉一趟貨比如需要兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，但司機(jī)很有可能趁機(jī)在路上偷個(gè)懶或做一些其他的私事。

但在韓都，這種事情根本不可能發(fā)生。因?yàn)槊恳粋�(gè)小組都是在給自己干，小組和小組之間的競爭也是非常激烈的。所以當(dāng)這個(gè)司機(jī)要拉貨的時(shí)候，第一這個(gè)小組的負(fù)責(zé)人，一般會(huì)打個(gè)招呼，讓他快點(diǎn)拉回來，這樣就可以早點(diǎn)入庫早點(diǎn)質(zhì)檢和銷售，小組的排名可能往上一點(diǎn)。

第二個(gè)如果拉晚了，拉兩個(gè)半小時(shí)到倉庫，這個(gè)小組長就會(huì)投訴他。韓都有很充分的投訴機(jī)制，公司有一個(gè)專門的運(yùn)營管理組，只要其他小組有不滿，就可以直接投訴到運(yùn)營管理組，馬上可以開始追究，為什么兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)沒有拉回來，導(dǎo)致什么結(jié)果?在運(yùn)營管理組的監(jiān)管下，很少有人會(huì)選擇偷懶而得罪小組里的人。

小組制為什么易模仿難成功?

小組制雖然好，但它卻是容易模仿卻難成功的。難點(diǎn)就在于在大部分的公司里邊，特別是服裝企業(yè)，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執(zhí)行。

而韓都強(qiáng)調(diào)是卻服務(wù)性管理，不要去控制，而要去做好服務(wù)。決策權(quán)不在領(lǐng)導(dǎo)，而在每個(gè)小組手上。一個(gè)公司的老板到底能不能放權(quán)?放權(quán)的這種度到底能做到多大?這是比較難的地方，而很多老板在這塊上缺乏足夠的耐心。

在傳統(tǒng)企業(yè)里面，老板就是超人，但是為什么老板決策能力強(qiáng)?是因?yàn)樗�身上堆了太多的錢，用錢買回來的失敗。如果你想把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)放到員工身上，你就要讓員工去犯錯(cuò)，犯錯(cuò)就需要成本，包括資金成本和時(shí)間成本，很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有這個(gè)耐心。第二個(gè)，不愿意放權(quán)，就是控制員工，讓員工飛不了。

小組制在互聯(lián)網(wǎng)上應(yīng)用更廣泛

前段時(shí)間有個(gè)在成都開火鍋店的老板。他掙了一些錢，然后老覺得做飯店求人，感覺不是那么好。就想自己是不是可以做一個(gè)品牌，就跑到順德準(zhǔn)備做一個(gè)電器品牌。

韓都的CEO趙迎光專門找了這個(gè)聊，才知道他其實(shí)在從2011年就開始項(xiàng)目組制，項(xiàng)目組制是什么呢?

這個(gè)老板說他也不懂，他就說成立了5人到8人的小組，讓他們到順德找這些電器廠，電器廠每年會(huì)出很多型號(hào)，但通向市場(chǎng)沒那么多，假設(shè)出來50個(gè)型號(hào)，真正推向市場(chǎng)可能10個(gè)，還有二三十個(gè)是模具，也開模了，也用了，但最后根據(jù)種種原因沒有上市場(chǎng)。

你們這個(gè)小組去找這些人談。談下來之后，你們覺得掙錢，我給你200萬資金，因?yàn)榭赡茈娖髂＞呤呛艽笠粔K費(fèi)用，你們定少點(diǎn)，賣得好了，我們?cè)倥�，沒有自己的研發(fā)。最后的結(jié)果是15個(gè)億的年銷售額，用了四年的時(shí)間，成了天貓上電器的第一品牌。這就小組制成功的一個(gè)案例，也是產(chǎn)品為王的一個(gè)案例。

在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者有主導(dǎo)權(quán)，我喜歡什么，你拼命給我提供了，然后我從這么多里面選出來。消費(fèi)者真的有那么多需求嗎?你提供那么多的選擇，消費(fèi)者需要那么多嗎?這個(gè)大家完全不用擔(dān)心。

就像年輕人看一場(chǎng)電影，邊看電影邊打字，打的字就彈在屏幕上，一邊看著電影，一邊聊著天，而且聊天文字的屏幕上出現(xiàn)了，不是在下面出現(xiàn)了。

我們習(xí)慣字幕在下面出現(xiàn)，他們是放在一塊兒，一心多用，他們即看著電影，又聊著天，飄字。我們不喜歡，他們喜歡。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這就是我們?cè)谒伎嫉膯栴}。

從品牌做到平臺(tái)

到了今天，韓都衣舍做的已經(jīng)不是一個(gè)服裝品牌了，它實(shí)際上是做了一個(gè)平臺(tái)。

趙迎光說，韓都的投資人當(dāng)時(shí)在投資的時(shí)候很糾結(jié)，說你趙迎光是做一個(gè)時(shí)尚品牌的，但你這個(gè)人怎么看都跟時(shí)尚沒有關(guān)系。他們?cè)谕顿Y的時(shí)候考慮，如果你去做一個(gè)時(shí)尚品牌，你自己本身最起碼要時(shí)尚，但你這個(gè)人怎么看都跟時(shí)尚發(fā)生不了關(guān)系，但我說我做的是平臺(tái)，投資人可以理解了。

在整個(gè)投資的過程中，有幾個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。2010年韓都是十大網(wǎng)貨品牌，那一年，韓都在淘系里的規(guī)模已經(jīng)不小了。IDG投資的時(shí)候，說不管做得好不好，已經(jīng)做到這樣的規(guī)模，雖然看不透、理解不了，也沒有太大的期望，但是反正就投了。投了之后，到2012年、2013年，乃至2014年，韓都都是平臺(tái)銷量最大的，不管天貓還是唯品會(huì)，韓都都是女裝類目里的第一名。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。

和整個(gè)公司的“單品全程運(yùn)營體系”配套的，韓都衣舍的愿景是：成為具有全球最有影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)存在著這種可能性，并且是因?yàn)樵谥袊�，如果不是在中國，這種可能性也會(huì)小很多。

憑借著強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)思維，巧妙的倒三角小組制，和不做品牌做平臺(tái)的思想，趙迎光帶領(lǐng)著韓都衣舍從當(dāng)年的一家小小網(wǎng)店發(fā)展到現(xiàn)在這樣一個(gè)年入20億的極具影響力的公司。這里面的管理方式和發(fā)展模式是很多服裝公司或是其他公司都值得借鑒的。