“殺頭”也要玩全渠道 星期六這三年怎么趟過來的？

2016年11月11日上午10點，戴著口罩的吳云已經在星期六鞋業(yè)（ST&SAT）上海寶山羅涇鎮(zhèn)的倉庫連續(xù)工作了四個小時。雙11這一天，星期六旗下的各品牌線上旗艦店將有近2萬張訂單從這里發(fā)出。

雙11清晨，星期六開始發(fā)貨，一周前大多數貨品已完成打包。

從第一次雙11活動開始，星期六就一次不落地加入到這一網購大戰(zhàn)之中。電商倉負責人吳云在倉庫又巡邏了一圈，確保自家的十幾名員工、22名臨時工以及十幾個快遞員在有序高效地工作�！皶�一直忙到晚上12點�！彼�說。

當吳云在倉庫上上下下奔走的同時，差不多35公里之外，龍之夢購物中心長寧店的二樓，邱根云正對著電腦，在快遞單上寫起了發(fā)向廣東、甘肅、上海、浙江等地的地址。她身邊的同事們中，除了三人負責服務門店內的消費者之外，其他四人正忙著找鞋、驗鞋、打包、貼單等發(fā)貨流程。

星期六上海龍之夢長寧店，售貨員在驗貨、包裝已成為常景。

“今天取消了輪班，全店全員上陣。”作為星期六在龍之夢門店的一名普通售貨員，工作了三年的邱根云已經習慣了自己的另一重身份——線上貨品的線下發(fā)貨員。從雙11到13號，每天預計會有200-300雙鞋從這個門店發(fā)到全國各地。

目前，以“線上訂單，線下發(fā)貨”為主要形式的全渠道零售已成為星期六內部的一種常態(tài)。2016年雙11當天，在總銷售額近億元的20萬筆訂單中，全渠道訂單占到其中的40%。

星期六旗下電商公司上海淘趣電子商務有限公司總經理周建華告訴《天下網商》記者，在馬云提出“新零售”之前，公司就已經開始在行業(yè)內率先嘗試打通線上線下的全渠道零售模式。星期六的“全渠道元年”是在2013年�！敖裉炷闼�看到的一切，都是因為那時的歪打正著。”

冒著“殺頭”風險打通全渠道

11月10日晚10點，張純來到周建華的辦公室，一同備戰(zhàn)雙11。年齡相仿的兩人曾共事于公司內的同一個團隊，升任經理后，一個是線下上海分公司的總經理，一個則成了線上電商公司的負責人。

就在周建華所說的2013年，星期六發(fā)布公告，提出實施全渠道的電子商務拓展戰(zhàn)略。此前，星期六的線上銷售正經歷著前所未有的發(fā)展速度。2012年整個公司網銷收入達1.07億元，同比增長291.63%。

“星期六的全渠道就是從我倆開始的�！睆埣冇浀�，2012年，由于線上渠道銷售增長太快，周建華常跟他提起產品資源不足�！皠傞_始就差個百八十雙，對于線下公司來說，這些量根本算不得什么�！�

于是，星期六內部線上、線下公司之間的高墻上，第一次出現了縫隙。

“那時候，要從線下門店拿出一雙鞋給線上，是要冒著‘殺頭’的風險。”張純半帶調侃地回憶道。

由于星期六產品的銷售主要仍依靠進駐百貨的形式，所以95%的產品資源都在線下門店，每一個訂單都需要進入百貨商場的收銀系統(tǒng)。區(qū)域分公司的門店如果要給電商公司一雙鞋，雖然不進商場的交易系統(tǒng)，但理論上，這雙鞋還是從商場被交易出去了。在傳統(tǒng)零售中，管線下的貨品拿出來到線上賣叫“飛單”，決不允許。

張純說，在當時的規(guī)則里，只要這么發(fā)出一雙鞋，罰單就來了�！鞍儇浬虉鰰�覺得我們瘋了，他們提供場地、倉庫給品牌做生意，而門店卻幫著線上賣貨�！�

雖然與業(yè)內的規(guī)則相違背，但為了能給好友的線上業(yè)務提供支持，張純在可控的范圍內，采用將線上所需貨品從門店先轉到區(qū)域倉庫，再發(fā)貨的方法。然而，由于地理位置、倉儲體系不適應電商發(fā)貨的需求，貨品會先被轉到電商倉，再發(fā)給消費者。

2012年，是星期六打通線上線下的庫存后首次迎戰(zhàn)雙11。星期六當時的電商倉面積還很有限，調來區(qū)域分公司的貨品太多以至于只能往電商公司的辦公室里送。集裝箱卡車運著貨直接開到周建華辦公室樓下，而整個辦公區(qū)域都放滿了秋冬的靴子。

周建華記得，調來的貨準備多了，雙11之后還都得給倉庫再運回去。大家11號當客服，12號當發(fā)貨員，全部都在辦公室里發(fā)貨。那一年，電商公司還從上海分公司借來30%的員工做支援。

周建華說，隨著線上從線下調貨越來越多，為了順應規(guī)則而使出的“笨招”愈發(fā)成為一種負擔。直到有一位同事提出，“為什么不能從門店給線上發(fā)貨呢？”，這一個打破常規(guī)的發(fā)問就成為周建華所說的“歪打正著”。

為了規(guī)避“飛單”的處罰，在上海各大百貨的門店中，張純選擇公司比較有話語權的百貨開始試點門店發(fā)貨。周建華則從后臺純人工配貨開始嘗試，慢慢開發(fā)、升級，完成了現在使用的一套能夠全自動將線上訂單轉向線下門店的配單系統(tǒng)。

解決了線上的供貨問題，全渠道也成為線下清貨的一種新渠道�！敖衲�，線下賣得不好的一款小白鞋在線上就賣得很好，成了能夠跑量、增收的爆款�！敝芙ㄈA舉例說。目前星期六線上貨品的庫存深度增加了20%左右，而其中很大的比例都是通過分公司去備貨的。

雙11當天，星期六的電商倉打單室從早晨6點就開始了忙碌。

從當初的一個小小的嘗試開始，星期六的全渠道業(yè)務已經由上海一地擴大到北京、東北、湖北、江西、湖南、川渝地區(qū)、大廣東等區(qū)域。一個個門店也成為線上的“店倉”，承擔起了備用庫存、發(fā)貨點的功能。

“你的貨就是我的貨”

于珍是星期六上海分公司的網銷主管。在她的印象里，正是從公司開始全渠道戰(zhàn)略之后，原本只屬于線下業(yè)務的區(qū)域分公司開始有了聚焦線上業(yè)務的專門崗位。同時，那些本來只服務線下消費者的門店店員，也開始擁有了與線上相聯系的職責。

“你別看只是簡單的線上訂單，線下發(fā)貨，但真的要實現今天我們日常的全渠道運營，難度也不小�！庇谡涓嬖V《天下網商》記者，她從2013年開始對分公司的各個全渠道門店店員進行培訓，對于這些全渠道末端的店員來說，考驗主要集中在“如何使用系統(tǒng)”、“如何迅速發(fā)貨”、以及“如何降低退貨率”這三點上。

由于不少門店的店長都已經是中年人，要讓他們熟悉系統(tǒng)、熟悉流程就需要一次次的摸索和培訓。差不多經過了大半年，才在內部理清思路。在發(fā)貨速度上，店員們從一開始只能早上接單、下班前發(fā)出，到現在基本實現了接單后兩小時內往分公司發(fā)回單號。 

對著系統(tǒng)抄寫發(fā)貨地址的星期六門店售貨員。

然而，更為關鍵的是，如何讓門店的售貨員適應線上消費者的質量要求。

“每一雙鞋都要驗完貨、擦干凈，樣鞋是絕對不能打包發(fā)出的。”邱根云蹲在龍之夢星期六門店的倉庫口，叮囑著同事。這是最近的例會上，公司又一次對全渠道門店強調過的要求。

“原來在門店購物，如果只有樣鞋了，消費者想想可能也會購買。但是線上就不一樣。但凡有一點瑕疵都會成為消費者退貨的理由�！庇谡湔f，全渠道之后，對門店店員的容錯率就大大地下降了。

為了提高門店店員對全渠道業(yè)務的積極性，星期六在機制上進行完善，給所有參與到這一業(yè)務的店員都施行了發(fā)貨提成，同時也將線下發(fā)貨商品的退貨率作為店鋪評分重要指標。

邱根云告訴《天下網商》記者，平時每天從她所在的門店發(fā)出約20雙鞋，每年雙11當天發(fā)貨量可以達到200-300雙，“在原來的收入上大約每個月能多個300多塊錢”。

在張純看來，要實現一個品牌內部的全渠道布局，最為重要的轉變在思想上。

“要想通我家（線下）的貨和你家（線上）的貨之間的關系。你憑啥把我的貨拿去賣了？你賣了之后我賣啥呢？”他解釋說，即便是一個集團，但每一個分公司都有各自的預算，區(qū)域分公司和電商公司是平行關系，全渠道打通了庫存，那原本各個公司的指標如何完成就成為必須要去回答的問題。

星期六的做法可能是傳統(tǒng)零售業(yè)解決這一問題的一種路徑——目前星期六內部每一個區(qū)域分公司都將業(yè)務預算和指標分成線上及線下兩部分，而電商公司的指標中也包含著分公司的線上業(yè)務。線上的訂單給區(qū)域分公司銷貨提供了新的渠道，機制上的完善使得線上、線下不再是一開始的競爭關系，而變成了融合的一體。

“從預算和指標設定上就是‘你中有我，我中有你’。”周建華管理的電商公司原本能夠看到的貨品只占整個大盤子的5%-10%。而現在，電商公司就能夠把整個公司所有的貨品看做是一個整體。通過系統(tǒng)設置的程序，線上的訂單會在大盤子里進行分析、配單，可能從電商倉發(fā)出，也可能從具體的門店發(fā)出。門店的貨品不足時，也能夠通過系統(tǒng)向其他門店調轉。

線上如何為線下賦能？

周建華說，從開始嘗試全渠道，到系統(tǒng)開發(fā)、公司內部理通思路，前前后后也經歷兩年的時間，阿里商家事業(yè)部的小二也會定期到他們這邊提供全渠道方面支持。

2015年，星期六全渠道業(yè)務完成銷售額1個多億，占電商公司總銷量的25%。這份答卷在業(yè)內已屬不易，但周建華說，這樣還不是成功的新零售。

雙11凌晨 守在星期六的數據大屏前的員工們

“到目前為止，我們的嘗試仍停留在‘貨’的階段�！敝芙ㄈA覺得，全渠道的嘗試降低了電商公司的庫存風險，能迅速對斷色斷碼的貨品進行補充。而在線下的層面，說到底，還是在借助線上的流量擴大規(guī)模，但這種對線上流量的利用并不充足。

在星期六這幾年全渠道的嘗試中，線上一端的供貨、備貨問題得到了解決，但線下零售乏力、生意越來越難做，與百貨商場之間缺乏話語權的情況仍沒有得到有效的解決。

“因為進駐百貨公司勢必產生商場的扣點和抽成，門店的價格是很難和網上去競爭的�！庇谡涮寡�，隨著網購的普及和經濟整體情況影響，門店的生意越來越不好做。即便是像邱根云這樣鏈條的末梢對此也有感知。她告訴《天下網商》記者，時不時會有些顧客過來試了一圈鞋子，刷刷手機，又走了�！半m然發(fā)貨給我們增加了收入，說到底，還是希望門店的生意變好�！�

“如何實現線上為線下賦能”成為下一步星期六希望去解決的問題，數據或許將會成為一個抓手。

星期六為此與IBM合作了一個大數據項目中，試著將線上數據利用到線下門店選址上。例如，對實體店的位置和線上顧客的送貨地址進行對比，發(fā)現線上客戶群體還是集中在實體店的周圍，而沒有開店的地方，線上顧客也少；一個地點有線上訂單，但沒有實體店，而對手品牌在這一地點卻開了新店。這類線上數據就成為線下門店優(yōu)選店址的依據。

另一方面，線上與線下的打通不僅發(fā)生在品牌內部，星期六的全渠道“先驅們”也期待著更多的電商平臺與百貨商場之間的合作。于珍現在時不時還是會接到百貨公司的“通知”， 商場會在一些特定的時間叫停門店發(fā)貨。

當然，百貨現在也在發(fā)生改變，比如2016年天貓與銀泰合作落成首家全渠道智慧門店，為今年雙11線上線下打通界限。

在完善自身系統(tǒng)的同時，星期六也在極速達、掃碼購、智慧櫥窗等業(yè)務上期待更為完善、智能的新零售方式。

張純說：“最終還是要從消費者的體驗出發(fā)，創(chuàng)造O2O的兩端都能獲益的環(huán)境，才能實現持續(xù)的、真正的新零售�！�