Esprit 業(yè)績扭虧 兩大變革手段難挽品牌老去之勢(shì)

Esprit，這個(gè)昔日的服裝界翹楚，正漸漸老去，不再是流行時(shí)尚的引領(lǐng)者，年輕一代的消費(fèi)者對(duì)Esprit的品牌印象日漸模糊。

　　近日，Esprit母公司香港思捷環(huán)球控股有限公司發(fā)布了其2016財(cái)年年報(bào)，截止到2016年6月30日，該公司實(shí)現(xiàn)凈利潤2100萬港元，同比增長100.57%。

　　盡管財(cái)報(bào)表面看來頗為亮眼，然而《中國經(jīng)營報(bào)》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，后來者優(yōu)衣庫、Zara、H&M等“快時(shí)尚”品牌，如今已然接過了昔日Esprit的“接力棒”，成為新一輪服裝界的引領(lǐng)者；而對(duì)于年輕一代，更有LALABOBO、STAYREAL等新派“潮品牌”。面對(duì)來勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，Esprit似乎沒有了招架之力。

　　營收持續(xù)下跌

　　盡管2016財(cái)年，Esprit終于又實(shí)現(xiàn)盈利了，但思捷環(huán)球首席執(zhí)行官馬浩思依然未能改變?cè)摴�司營業(yè)額連年下跌的窘境。2016年財(cái)報(bào)顯示，公司該年度的營業(yè)額為177.88億港元，而2015年度，該公司的營業(yè)額為194.21億港元，營業(yè)額方面同比下跌8.41%。但相比于上一年度194.21億港元的營收，凈利潤虧損高達(dá)36.96億港元，而該年度盡管營業(yè)額略有下降，卻有了2100萬港元的凈利潤。有消息稱，扭虧的數(shù)據(jù)當(dāng)中包括出售香港物業(yè)所得的7.25億港元、稅項(xiàng)撥備回?fù)艿?.09億港元以及凈稅項(xiàng)收益2.03億港元。這一境況與2013、2014兩個(gè)財(cái)年頗為相似。2014年，該公司營業(yè)額為242.27億港元，凈利潤2.1億港元，而2013年?duì)I業(yè)額為259.02億港元，凈利潤虧損達(dá)43.88億港元。

　　對(duì)比這4年的營收不難看出，Esprit的營業(yè)額正面臨著連年下降的窘境，而該公司營業(yè)額方面的歷史最高數(shù)據(jù)是2008財(cái)年，高達(dá)372.27億港元，凈利潤64.50億港元。這意味著，2016年Esprit全年的營業(yè)額還不及2008年的一半。

　　2012年9月，思捷集團(tuán)請(qǐng)來了馬浩思擔(dān)任CEO，馬浩思正是來自于Esprit最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Zara的母公司印地紡。彼時(shí)，思捷環(huán)球的管理團(tuán)隊(duì)們就意識(shí)到，Zara、H&M這樣的快時(shí)尚品牌正一點(diǎn)點(diǎn)蠶食Esprit的市場(chǎng)，Esprit的業(yè)績一瀉千里。但時(shí)至今日，盡管馬浩思帶領(lǐng)思捷全球的管理團(tuán)隊(duì)，終于令該公司扭虧為盈，但營收的持續(xù)下滑問題依然未能解決。

　　兩大變革

　　當(dāng)思捷環(huán)球的管理層請(qǐng)來了馬浩思做CEO，就意味著集團(tuán)的管理層已經(jīng)意思到，對(duì)于Esprit營業(yè)額持續(xù)下滑，除了公司既有產(chǎn)品的問題外，更多的原因來自于服裝領(lǐng)域的新商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的巨大沖擊。

　　提起“快時(shí)尚”品牌，很多人會(huì)脫口而出Zara、優(yōu)衣庫、H&M，但沒有人會(huì)把Esprit、Only、佐丹奴這些品牌定義為快時(shí)尚，但后者的確更早地進(jìn)入中國，消費(fèi)者知曉度也很高。

　　快時(shí)尚品牌對(duì)于Esprit這樣的傳統(tǒng)潮品牌最大的沖擊在于其“快”，店面基本采用直營模式，庫存中轉(zhuǎn)率更低。但Esprit的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式還是經(jīng)銷商訂貨制，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到總經(jīng)銷、分經(jīng)銷、百貨商店，鏈條相當(dāng)之長，庫存相對(duì)較高。

　　多數(shù)Esprit的門店開在百貨商場(chǎng)的服裝部，但反觀那些快時(shí)尚品牌，幾乎大部分占據(jù)了購物中心的首層非常顯眼的位置，透過透明的門店櫥窗，經(jīng)常能夠看到收銀臺(tái)前人們拿著好幾件衣服，排著長長的隊(duì)伍等待結(jié)賬。但這一鏡頭，鮮少在Esprit門店看到，畢竟當(dāng)前多數(shù)門店還是經(jīng)銷商門店。

　　自2014年起，馬浩思就在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施大膽地變革，引用“垂直模式”，這是種類似于Zara的模式，以更快，更具成本效益的開發(fā)和供應(yīng)鏈流程，大幅提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)及性價(jià)比。具體措施包括削減了1/3的供應(yīng)商，減少款式，將過去12個(gè)月的產(chǎn)品系列變?yōu)?季產(chǎn)品，部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架時(shí)間縮小至2~3個(gè)月，優(yōu)化庫存等。

　　據(jù)悉，2016財(cái)年，是思捷環(huán)球首次完整采用垂直模式的財(cái)年，相比于上一年度，集團(tuán)終于實(shí)現(xiàn)了盈利，盡管相比于177.88億港元的營收，2100萬港元的凈利潤頗有些捉襟見肘之意味。

　　透過引入“垂直模式”，Esprit改善了產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品更新速度并優(yōu)化了供應(yīng)鏈，“大幅提升了產(chǎn)品設(shè)計(jì)及性價(jià)比。”馬浩思表示。服裝快消行業(yè)素來有“得渠道者得天下”之稱，為了讓垂直模式更高效地執(zhí)行，馬浩思的另一大變革方式為采取“全方位渠道模式”，改善銷售渠道效益。全方位渠道指線上、線下、零售、批發(fā)。

　　的確，傳統(tǒng)服裝企業(yè)單靠批發(fā)業(yè)務(wù)做渠道的方式早已不適于今天的發(fā)展，越來越多的消費(fèi)者早已習(xí)慣通過天貓、京東等線上渠道購買服裝。但曬客薈創(chuàng)始人，服裝行業(yè)專家徐斌認(rèn)為，相比于快時(shí)尚品牌，Esprit的O2O渠道變革難度更大。

　　記者登錄天貓網(wǎng)站Esprit的官方旗艦店，每款產(chǎn)品的平均月銷量基本不足200筆，少的只有個(gè)位數(shù)，而此時(shí)正值Esprit周年店慶促銷之時(shí)；優(yōu)衣庫單款產(chǎn)品的月平均銷量達(dá)4位數(shù)之高，Zara天貓官方旗艦店則屏蔽了月銷量數(shù)字，但記者打開了幾款產(chǎn)品，用戶累計(jì)評(píng)價(jià)數(shù)基本維持續(xù)在3位數(shù)左右。

　　如果說線下渠道方面，Esprit因傳統(tǒng)模式成本相對(duì)較高完敗于快時(shí)尚品牌，但線上渠道方面，幾家的起步期、所面臨的市場(chǎng)變化幾乎是相同的，但線上渠道目前Esprit的銷售亦并不樂觀。

　　徐斌分析認(rèn)為，當(dāng)前消費(fèi)習(xí)慣的改變令傳統(tǒng)的線下門店競(jìng)爭(zhēng)力日益降低，但服裝領(lǐng)域的O2O至今沒有一家算得上真正做起來。而Esprit線上門店的銷量遠(yuǎn)低于其他快時(shí)尚品牌，有其自身定位的原因。

　　“圖便宜”還是當(dāng)前不少消費(fèi)者網(wǎng)購的主要心態(tài)之一，但是記者通過走訪線下實(shí)體門店發(fā)現(xiàn)，無論Esprit還是優(yōu)衣庫、Zara等品牌，基本原則都是“線上線下同價(jià)”，“但是優(yōu)衣庫等品牌的單品單價(jià)要低于Esprit，盡管線上銷售比例不大，但搬到網(wǎng)上消費(fèi)者并不覺得貴，因?yàn)槎▋r(jià)本身就便宜，但Esprit則不同，其產(chǎn)品定價(jià)相對(duì)較高，同樣的價(jià)格搬到網(wǎng)上，消費(fèi)者心理上就會(huì)覺得貴�！毙毂笳f。

　　品牌老矣？

　　馬浩思的兩大變革殺手锏一定情況下改善了Esprit的業(yè)績，然而這一系列的變革方式，能否讓Esprit重新回到高增長之路，業(yè)內(nèi)人士頗有些擔(dān)心，“這是像Esprit這樣的老品牌無法繞開的問題。”時(shí)尚行業(yè)評(píng)論員馬崗說。

　　消費(fèi)習(xí)慣層面，徐斌調(diào)研發(fā)現(xiàn)，服裝方面，市場(chǎng)上的品牌越來越豐富，可選的余地越來越多，但是消費(fèi)者在消費(fèi)金額不變的情況下，衣著類的花銷總體占比正下降，旅游所花費(fèi)的時(shí)間要比逛街多，而逛街的主角從過去的購物買衣服轉(zhuǎn)變?yōu)槌燥�、看電影�?/p>

　　Esprit高速增長的那些年，是傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)最大的幾年，彼時(shí)并沒有互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。因此無論是品牌的知名度、影響力，傳統(tǒng)門店的作用都不可小覷。但如今店鋪客流成本不斷提升，單店盈利能力卻沒有顯著的提升，很難令Esprit大幅度扭虧。

　　而從品牌本身而言，也面臨老顧客拋棄，新顧客不認(rèn)可的尷尬境地，而這是諸多品牌遇到的普遍問題。比如，10年前陳女士就經(jīng)常帶著女兒逛Esprit門店，陳女士是該品牌的忠粉，買了不少該品牌的衣服。如今，Esprit這類休閑服裝已經(jīng)無法滿足其需求，其消費(fèi)力有了大大的提升，轉(zhuǎn)向了價(jià)格更高，更具設(shè)計(jì)風(fēng)格的時(shí)裝品牌甚至是一些奢侈品牌。

　　盡管陳女士經(jīng)常帶著女兒逛街，如今其女兒也上了大學(xué)開始獨(dú)立選擇服裝了，但在其印象中，Esprit還是“媽媽喜歡的牌子，太老氣，不適合我”。

　　徐斌認(rèn)為，Esprit當(dāng)前面臨的最大問題就是能不能較好地維持住原有的客戶，并且有新的產(chǎn)品改變，吸引年輕人，但這一做法顯然對(duì)思捷環(huán)球而言有著巨大的考驗(yàn)�！跋駜�(yōu)衣庫、Zara這些快時(shí)尚品牌，往往不是在做品牌，而是做產(chǎn)品，追求產(chǎn)品的性價(jià)比，并在此基礎(chǔ)上加上時(shí)尚的元素。但Esprit與他們不同在于，其更早地進(jìn)入中國市場(chǎng)，很多消費(fèi)者是沖著這個(gè)品牌來的，賣的是品牌溢價(jià)�！�

　　一邊維護(hù)老客戶，一邊影響年輕消費(fèi)者并不是件簡單的事，很多服裝品牌遇到類似情況慣用的做法是再推出一個(gè)更加年輕的子品牌，當(dāng)然Esprit旗下亦有Edc子品牌，然而當(dāng)下問題是兩個(gè)品牌都面臨著同樣的問題，但再做一個(gè)新品牌對(duì)當(dāng)前的思捷環(huán)球而言更不可能，畢竟主品牌還沒做好，不可能拋棄掉。

　　馬浩思大刀闊斧地變革產(chǎn)品及渠道，至2016財(cái)年實(shí)現(xiàn)了扭虧，接下來考驗(yàn)他的則是能不能讓這個(gè)年近半百的“老品牌”重新煥發(fā)青春的活力，抓住老客戶的新需求并且成功吸引年輕消費(fèi)者的喜愛。