對(duì)話韓后董事總裁肖榮燊 不會(huì)有意提高線上銷售比例

身在低處想出位是一件極難的事情，沒有出格的玩法和非凡的理念就只能淪為普通。在大品牌林立的護(hù)膚品領(lǐng)域，韓后成立之初沒有雄厚資本，沒有現(xiàn)成渠道，甚至沒有背靠大工廠，但是卻能引爆媒體話題，快速從四六線城市圍攻一二線城市，且獲得紅杉資本近億元投資。

品牌商和零售商這兩年過得不容易，消費(fèi)者變了，渠道變了，營(yíng)銷方式也變了。急變中會(huì)出新霸王，先不論韓后最終會(huì)不會(huì)是一匹成功黑馬，但他在渠道、營(yíng)銷和對(duì)未來的判斷上都跑在了許多人前面。

對(duì)話雙方

韓后董事總裁肖榮燊

億邦動(dòng)力網(wǎng)

肖榮燊：2011年9月加入韓后，曾任公司董事合伙人、副總裁、韓后電商公司董事長(zhǎng)。2015年12月份升任集團(tuán)總裁。

“坦克”怎么避免被“跑車”撞翻

億邦動(dòng)力網(wǎng)：韓后這幾年被當(dāng)作傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型榜樣，過去一年有沒有地方你認(rèn)為做得很差？

肖榮燊：韓后是從線下起家，之前做的是85前人的生意。但是，未來三年是85后年輕人的世界，是他喜歡什么我們就要提供給什么，而不是我們告訴他們什么是好的、什么是不好的，這個(gè)時(shí)代的品牌將由消費(fèi)者來重新定義的。

2015年初，我們做了一些嘗試，但還不夠堅(jiān)決、不夠有成效，至少我們沒有看到針對(duì)85后年輕人定義的產(chǎn)品，只是做出了一些爆款、大家都喜歡的產(chǎn)品而已。這是2016年我們要努力的地方，我相信后面還有機(jī)會(huì)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：2016年打算怎么彌補(bǔ)2015年這一遺憾？

肖榮燊：讓消費(fèi)者引導(dǎo)品牌，比如200萬會(huì)員可以告訴我，他們要這樣加那樣加原料，我做出一些他們自己想要的產(chǎn)品，這對(duì)我們的營(yíng)銷和供應(yīng)鏈的能力提出了新要求。過去，大家比的是規(guī)模化的生產(chǎn)，現(xiàn)在是比的是小規(guī)模的定制，這個(gè)點(diǎn)對(duì)我們來說挑戰(zhàn)最大，因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售大而笨，要學(xué)著開著坦克轉(zhuǎn)彎不容易，搞不好就要被小而美是跑車兜死。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：避免被小而美的跑車撞翻，坦克式的傳統(tǒng)零售用什么方法出位最聰明？

肖榮燊：我是坦克，千萬不要和跑車比轉(zhuǎn)彎，而應(yīng)該是直接碾壓。一個(gè)人只能創(chuàng)造一個(gè)事情，一百個(gè)人則可做一百件不同的事，成功的概率肯定比一件事情大，傳統(tǒng)零售可以在創(chuàng)新上投入更多，我不在當(dāng)點(diǎn)上比極致，而是在概率上比可能。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你曾說，今后競(jìng)爭(zhēng)會(huì)回歸到產(chǎn)品本身，但據(jù)說韓后現(xiàn)在還沒自己的工廠？

肖榮燊：有自己的工廠，只是我們會(huì)大量OEM。通過OEM，我們共享了韓國最頂尖化妝品工廠。在全球化供應(yīng)鏈的背靜下，不要說沒有多少技術(shù)含量的化妝品，就算是技術(shù)含量較高的手機(jī)，也是共享全球供應(yīng)鏈，沒有誰獨(dú)立做一整部手機(jī)。過去，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠忾]的，現(xiàn)在大家都開放了，工廠制造需要漫長(zhǎng)時(shí)間磨合的，品牌成長(zhǎng)不需要那么長(zhǎng)時(shí)間，只要你抓住一個(gè)機(jī)會(huì)在消費(fèi)者心目中創(chuàng)造出性價(jià)比更高的產(chǎn)品，然后共享全球供應(yīng)鏈最好的工廠就有成功的可能。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：所以，以后韓后依然會(huì)大量OEM？

肖榮燊：是的，在全球化供應(yīng)鏈背景下，OEM是對(duì)的，不OEM是錯(cuò)的，因?yàn)橹圃毂旧韯?chuàng)造的毛利并不大，追求的是規(guī)模效應(yīng)，而未來品牌追求的是個(gè)性化需求，兩種業(yè)務(wù)對(duì)能力的要求有一定的沖突性，未來所有的大眾產(chǎn)品都應(yīng)該是品牌研發(fā)和供應(yīng)分離。對(duì)于韓后而言，只要抓住核心技術(shù)和品牌就行，未來OEM比例會(huì)相對(duì)穩(wěn)定，但在研發(fā)上會(huì)繼續(xù)加大投入。

不會(huì)有意提高線上銷售比例

億邦動(dòng)力網(wǎng)：有一點(diǎn)很特別，韓后起步于四六城市，整體而言來自四六線城市的訂單比例有多高？

肖榮燊：50%。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你預(yù)估四六線城市今后的增長(zhǎng)情況如何？

肖榮燊：至少每年還有80%～100%的增長(zhǎng)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：未來你怎么劃分一三線城市與四六線城市的訂單比例？

肖榮燊：五五分。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：若要穩(wěn)定五五開，意味著今后在一二線城市會(huì)花更大資源去做？

肖榮燊：對(duì)，消費(fèi)品牌的驅(qū)動(dòng)力還是在一到三線城市。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：韓后的市場(chǎng)路線是從四六線城市包圍一二線城市，同時(shí)又拓展線上渠道，你覺得變化中最要緊的事是什么？

肖榮燊：重新定義消費(fèi)者和品牌的關(guān)系，過去我們創(chuàng)造產(chǎn)品是基于自己的洞察力，現(xiàn)在要加入和消費(fèi)者的互動(dòng)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：追問一句，對(duì)于韓后而言哪個(gè)渠道最難做？

肖榮燊：線下渠道最難做，線上真心還不難。線下渠道是有時(shí)間積累的，消費(fèi)者容易先入為主，不是你想淘汰別人就能淘汰別人的。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：韓后線上訂單比例有多高？

肖榮燊：25%。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：2016年呢？

肖榮燊：也會(huì)是25%左右

億邦動(dòng)力網(wǎng)：不想再提高？

肖榮燊：我覺得今后真正成熟的品牌線上訂單比例會(huì)穩(wěn)定在25%～30%，因?yàn)槲磥硐�費(fèi)場(chǎng)景無處不在，韓后是標(biāo)準(zhǔn)的消費(fèi)品，你買一個(gè)洗面奶，可以在樓下買，為啥還要在線上下單坐等三天？只要品牌的知名度和線下覆蓋度足夠，用戶在線下購物的便捷度還是比線上好。因此，2016年到2017年，是韓后線上線下訂單比例趨于穩(wěn)定的一年，因?yàn)槲覀冊(cè)诟鱾�(gè)消費(fèi)場(chǎng)景都能給大家提供比較便利的服務(wù)了。

2016年換一個(gè)更激進(jìn)的姿勢(shì)

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你曾對(duì)未來零售做了許多預(yù)判，到今天有需要修正的嗎？

肖榮燊：我對(duì)未來的看法沒有改變，只需要再強(qiáng)化一點(diǎn)，過去十年，中國品牌想要超越世界領(lǐng)先品牌，會(huì)面臨一個(gè)難題是——在規(guī)�；�競(jìng)爭(zhēng)中沒有足夠的資源。現(xiàn)在資本資源越來越容易獲得，同時(shí)供應(yīng)鏈全球開放，所以過去的這一難題變小了。

而且，過去品牌有歷史沉淀才顯得更有價(jià)值，現(xiàn)在是85后年輕人的世界，新榜樣還沒樹立起來，市場(chǎng)對(duì)誰都公平，無論大的還是小的，都有機(jī)會(huì)做出品牌，只要你勇敢嘗試，找到觸達(dá)管理消費(fèi)者認(rèn)知的方法。舉個(gè)例子，你看韓國賣到全球的最熱品牌，誕生不過兩三年時(shí)間。

（補(bǔ)充肖榮燊對(duì)未來零售的判斷：1、大量個(gè)體化妝品專營(yíng)店被擠垮，取而代之是大小連鎖化妝品店割據(jù)時(shí)代；然后是大型連鎖割據(jù)時(shí)代，并同步進(jìn)行著新興電商渠道的分流。2、專營(yíng)店品牌強(qiáng)者恒強(qiáng)，已經(jīng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的品牌，尤其是大眾定位的化妝品，市場(chǎng)份額將越來越集中；而規(guī)模小的大眾品牌會(huì)在品牌在第一輪連鎖化中，迅速被洗掉一大批。3、市場(chǎng)越來越細(xì)分化，這個(gè)細(xì)分化想要成功一定基于某種社群。）

億邦動(dòng)力網(wǎng)：所以你認(rèn)為會(huì)出現(xiàn)大量新品牌？

肖榮燊：對(duì)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，跑車可能會(huì)被坦克碾死，坦克也可能被跑車兜死，所以大家找準(zhǔn)姿勢(shì)很重要。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：你有看好的“跑車”嗎？

肖榮燊：在細(xì)分領(lǐng)域容易出跑車，我比較欣賞阿芙，他們對(duì)消費(fèi)者的洞察很到位。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：有人預(yù)測(cè)，90后比80后人口掉了30%，00后又比80后掉了50%，再過五年今天的80年初的人到了40歲，00后變成20歲，一堆傳統(tǒng)零售品牌因失去用戶而死掉，你怎么看這一判斷？

肖榮燊：過去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集體迷茫，感覺要被互聯(lián)網(wǎng)吞掉，其實(shí)不是這回事，所有人忽略了一點(diǎn)，創(chuàng)造是從0到1的過程，做產(chǎn)品就是從0到1地創(chuàng)造了價(jià)值，核心是要?jiǎng)?chuàng)造出獨(dú)特價(jià)值，而不是同質(zhì)化價(jià)值�！稄�0到1》給我啟發(fā)很大，我說韓后就是賣豬肉的，不想建菜市場(chǎng)的事情了，我堅(jiān)守賣產(chǎn)品本身，等別人來鏈接我就對(duì)了。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：在后續(xù)越來越殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，韓后會(huì)有不同于往常的打法嗎？

肖榮燊：過去的競(jìng)爭(zhēng)是爬樓梯式的，彼此的競(jìng)爭(zhēng)也是對(duì)稱的，比產(chǎn)品，比營(yíng)銷，比渠道。2015年出現(xiàn)了不對(duì)稱式的三級(jí)跳競(jìng)爭(zhēng)。最典型的就是滴滴，本身不創(chuàng)造價(jià)值，單鏈接了所有車主和消費(fèi)者后，就可以重新定義出行本身，這是源于資本給他提供了急速超越出租車公司的機(jī)會(huì)。如果在過去，出租車公司彼此的競(jìng)爭(zhēng)模式，是比買了多少車。而滴滴是先把買出租車的錢花在鏈接上，再來從消費(fèi)者身上獲取收益。這個(gè)給我的啟發(fā)是，過去我們總想著排名上升多少名，現(xiàn)在我想的是為什么不直接找最大的打呢，更快地投入以先擁有用戶對(duì)品牌的認(rèn)可度，中間出現(xiàn)虧損或者面臨經(jīng)營(yíng)壓力，都可以通過不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)填平，最后我們還會(huì)擁有更大的機(jī)會(huì)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：這必須是建立在產(chǎn)品和渠道跟得上的基礎(chǔ)上。

肖榮燊：是的，這一切是有前提的，但對(duì)我們這樣的團(tuán)隊(duì)來說，駕馭資源不會(huì)是障礙，缺乏資源才是障礙。以前你是和化妝品公司競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在是和時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)，錯(cuò)過了時(shí)間，就意味著失去了最好的機(jī)會(huì)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：所以2016年你們會(huì)更激進(jìn)？

肖榮燊：在營(yíng)銷上我們會(huì)跑得更快，2015年在這方面投入還不夠大。2016年韓后線下渠道將加投入2億，對(duì)CS渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，2016年上半年完成5000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)布局，通過大量開店、快速鋪貨、高密集品牌推廣等方式，做到全渠道高滲透率、高增長(zhǎng)，沖進(jìn)本土化妝品品牌TOP3。