凡客陳年反思依然虧損 產(chǎn)品內(nèi)核空虛

反思，已經(jīng)成了凡客創(chuàng)始人陳年近年來的保留節(jié)目。從2011年的公司管理層決策失誤，到2012年的品類擴(kuò)張過快，再到2013年的盲目追求規(guī)模和增長率，陳年似乎總能為凡客的迷失把準(zhǔn)脈。但經(jīng)歷了三年的反思和改造，陳年還是沒能找回當(dāng)初那個凡客。那個我們曾以為會成為中國優(yōu)衣庫或者無印良品的凡客，如今似乎正在成為下一個PPG。

　　幸運(yùn)的是，在遭遇了資金鏈斷裂、拖欠供應(yīng)商貨款、裁員等一系列的陣痛后，凡客終于在2014年初迎來了甘露——由雷軍[微博]領(lǐng)投的1億美元融資。這為陳年又一次改造凡客提供了資金保障，我們不知道這是否會是陳年的最后一次嘗試。

　　浪潮跌落

　　文人出身的陳年有著非凡的營銷能力。2010年“凡客體”橫空出世，并迅速掀起了全民造句的狂潮，一度成為當(dāng)年最熱門的網(wǎng)絡(luò)事件。凡客的品牌被網(wǎng)友們一遍又一遍，自發(fā)地傳播著。令人尖叫的文案，配合著韓寒、王珞丹的青春形象，這一切為凡客注入了年輕、文藝又特立獨(dú)行的基因，使其受到一二線城市白領(lǐng)和高校學(xué)生的喜愛。與其他還在拼款式的傳統(tǒng)服裝品牌相比，凡客已經(jīng)開始為品牌“講故事”了。

　　凡客也是用戶體驗(yàn)的先行者。為了做好最后一公里的服務(wù)，2008年就開始組建自己的物流公司如風(fēng)達(dá)。從北京、上海、廣州三座城市的5個站點(diǎn)，到如今覆蓋28個城市的150個站點(diǎn)，如風(fēng)達(dá)的擴(kuò)張速度與它的配送速度同樣高效。加上先試穿再簽收的獨(dú)特體驗(yàn)，快速退換貨的售后流程，物流優(yōu)勢也為凡客聚攏了一大批忠實(shí)用戶。

　　在成功營銷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的支撐下，凡客的銷售額每年翻番增長，2010年，已經(jīng)達(dá)到20億元的銷售額。勝利的喜悅籠罩在陳年頭頂，在做2011年計劃的時候，他提出了沖擊百億銷量的目標(biāo)。突破“服裝品牌”的定位，不斷地擴(kuò)充品類，從化妝品、家居用品到數(shù)碼產(chǎn)品，凡客成為了一個什么都賣的電商平臺。

　　陳年當(dāng)過編輯，曾用自己的人文情懷幫助雷軍將卓越網(wǎng)做得風(fēng)生水起，但他卻并不懂服裝。用陳年自己的話來說“賣服裝比賣書賺錢多了，于是，我們就拿了400萬元去訂做襯衫，其他的就什么也不知道了”。

　　于是我們所見到的凡客，并不像一家服裝企業(yè)，而是一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。從服裝電商到綜合平臺，占據(jù)更多的市場份額，刷新銷量，進(jìn)而再獲得更多的融資，最后成功登陸納斯達(dá)克。這才是凡客最初預(yù)設(shè)的發(fā)展路徑，也是投資者和市場對它的期待。

　　遺憾的是，盡管凡客照著這個路徑走了下去，但卻走向了另一個終點(diǎn)。

　　2010年左右，凡客在市場的東風(fēng)下一路狂奔，一面完善如風(fēng)達(dá)的渠道，一面進(jìn)行品類擴(kuò)張。最多的時候，凡客有30多條產(chǎn)品線，SKU達(dá)到24萬個，除了服裝、百貨，甚至連拖把都賣，反正開一條產(chǎn)品線就能多5000萬元的銷售額。

　　這次瘋狂擴(kuò)張所帶來的危機(jī)很快顯現(xiàn)出來，2011年凡客的最終銷售額為39億元，與百億目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，而且為凡客帶來了6億元的虧損和14億元的庫存。糟糕的財務(wù)數(shù)字也讓凡客上市的預(yù)期落空。接下來的一年里，凡客開始了艱難地清理庫存，它拋棄了家電、數(shù)碼等高毛利的行業(yè)，而回到自己的起點(diǎn)——服裝，到現(xiàn)在只剩下服裝、箱包、家居等八大品類。

　　在凡客2013年的年會上，陳年對外宣布第四季度的現(xiàn)金流好得“一塌糊涂”，庫存周期也降至30天以內(nèi)，但是這樣優(yōu)秀的現(xiàn)金流卻是以“虧本甩賣”的方式獲得的。凡客的網(wǎng)站上滿屏“29元起”的廣告，甚至還有“9元區(qū)”、“10元區(qū)”。凡客的形象在“29元”的價格錨定效應(yīng)下從曾經(jīng)的“文藝范兒”、“精致白領(lǐng)”徹徹底底變成了“沒錢的廉價貨”。

　　內(nèi)核空虛

　　2011~2013年，陳年已經(jīng)反復(fù)三次對凡客進(jìn)行反思，幾乎每次都能切中要害，但卻是年年反思，年年虧損，只能靠融資輸血來度過危機(jī)。而今年陳年反思的結(jié)果是，向小米學(xué)習(xí)。

　　“他說他只想要一件最好的白襯衫，2013年6月的那個夜晚。于是，我不停地問，我不停地找，不停地想。300支，今天夢想成真�！� 2月11日晚上，剛剛宣布獲得融資的陳年在微博上寫下了這段話，似乎是在向投資者表決心。而當(dāng)中的300支，則是凡客向小米學(xué)習(xí)的回歸產(chǎn)品本質(zhì)。

　　雷軍也給出了回應(yīng)——“作為凡客老用戶，我的要求其實(shí)很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產(chǎn)品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!”這句帶有批評味的微博一語中的，凡客七年來越走越遠(yuǎn)的癥結(jié)就在于產(chǎn)品。

　　凡客忙著打廣告塑品牌，忙著搭建大平臺和找投資人融資，卻唯獨(dú)沒有想過做產(chǎn)品。凡客的高管，大多還是當(dāng)年從卓越網(wǎng)或其他互聯(lián)網(wǎng)公司而來，更擅長的是互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營，而來自傳統(tǒng)服裝行業(yè)的人少之又少。正因?yàn)檫@樣，凡客在對服裝生產(chǎn)的整個流程上都缺少足夠的控制力。

　　凡客的代工廠設(shè)在服裝制造產(chǎn)業(yè)密集的珠三角和長三角，還有重慶、越南等地，可就是在珠三角和長三角，凡客也沒有設(shè)立專門的采購部，大部分采購和生產(chǎn)人員都常駐在北京，只是在要量產(chǎn)的時候才會到工廠來。而來的人，由于對生產(chǎn)本身也不熟悉，草草看一眼，在質(zhì)檢環(huán)節(jié)沒有足夠的重視。于是，凡客的質(zhì)量問題開始頻頻爆發(fā)，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

　　凡客一直以來想要成為優(yōu)衣庫那樣的快時尚品牌，而優(yōu)衣庫掌門人柳井正一再強(qiáng)調(diào)“服裝就是信息本身，這種信息來自于設(shè)計，也來自于品牌本身”。設(shè)計或許是比產(chǎn)品質(zhì)量更能影響品牌形象的要素，這卻是凡客的又一短板。

　　除了帆布鞋有一支成型的設(shè)計團(tuán)隊(duì)，凡客其他品類的服裝基本上都是靠買手采購樣品。一直到去年6月凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設(shè)計這種服裝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一直是草率地交給代工廠。

　　即使有了自己的“專業(yè)版房”，凡客生產(chǎn)出來的300支在版型上也依然受到詬病。由于缺乏設(shè)計能力，凡客甚至不如同樣是做服裝電商起家的裂帛、韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。

　　這也許和凡客最初是靠標(biāo)準(zhǔn)化更強(qiáng)、品類更少的男裝起家有關(guān)，凡客想要學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫靠走基本款圈定用戶，卻只學(xué)到了最淺層次的表面。優(yōu)衣庫盡管款式相對較少，但是在面料科技研發(fā)上卻有著強(qiáng)大的實(shí)力，開發(fā)出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有著非常高技術(shù)含量的服裝，備受追捧。

　　凡客選擇了與優(yōu)衣庫同樣的材料合作商東麗公司，但合作開發(fā)的沖鋒衣卻飽受詬病。當(dāng)陳年身著沖鋒衣被暴雨淋撒的照片傳到微博上時，卻引來了一陣質(zhì)疑——沖鋒衣的核心點(diǎn)難道是防雨?

　　凡客曾經(jīng)是乘風(fēng)而來，扶搖直上，但是正如陳年自己所說因?yàn)樘摌s，過于追求規(guī)模和增長，讓凡客忘記了自己做好產(chǎn)品的本質(zhì)。

　　拿掉互聯(lián)網(wǎng)品牌的光環(huán)來看凡客的產(chǎn)品內(nèi)核，設(shè)計感、剪裁技術(shù)、科技含量甚至產(chǎn)品質(zhì)量無一不顯得單薄。無論是300支還是3D輕量沖鋒衣，都是凡客玩的一個又一個概念，陳年講故事的能力少有人能及，但除去這些華麗的營銷手段，凡客還剩下些什么?

　　點(diǎn)評：

　　賺夠吆喝下一步怎么走

　　左右搖擺，各種嘗試，在我看來，如今的凡客不是一個“小米”化就能萬事大吉的。

　　精品路線是能帶來很好的溢價，當(dāng)然前提是用戶買賬。假設(shè)縮小門類專心做幾個種類那么基本款路線的復(fù)購率可能不會太高。唯品會證明了“得女性得天下”的邏輯的合理性，京東過去幾年也一直在積極拉攏女性客戶，而女性客戶更關(guān)注樣式，對基本款的需求可能更低，而且淘寶基本款性價比更高，這個問題凡客如何解決?

　　但如果精品的方向是增加設(shè)計師元素，那么凡客現(xiàn)在對供應(yīng)鏈的把控有多強(qiáng)?款式和備貨如何解決?還有在成本控制、質(zhì)量控制和速度的問題上能解決多少?形成爆款了，要能迅速補(bǔ)貨，這可不是小米手機(jī)，一周搶一次，補(bǔ)不上貨，就算再是爆款過兩周就過時、滯銷了，過季就要打折，是剪標(biāo)給淘寶去處理還是自己處理尾貨?自己處理，又會陷入“便宜”的悖論。

　　服裝和小米最大的差異化應(yīng)該就是：電子產(chǎn)品是能靠技術(shù)參數(shù)說明問題的，服裝更多的是感性認(rèn)知。品牌有一定影響力，面料參數(shù)能左右選擇的權(quán)重應(yīng)該不高。主輔材用料扎實(shí)只能是口碑中的一環(huán)，甚至是這次準(zhǔn)備打翻身仗的噱頭，如何解決與面料“檔次”匹配的“版型”問題?凡客是否可以利用友商的一些稀缺資源，做一個“全民量尺寸”活動，收集足夠的版型數(shù)據(jù)，走“預(yù)售+輕定制+O2O”的路線，充分抓住每個訂單的長尾?

　　如果300支能夠喚回用戶，并能帶來新注冊用戶和首單成交用戶，那么這一仗就算打漂亮了。下面就是用什么產(chǎn)品留住用戶?運(yùn)營要下苦功，“好聲音”基本沒效果，“凡客體”是過去式了，與極致、專注的新定位似乎也不相符。淘寶的“全”，京東的“快”，蘇寧的“同價”等等這些標(biāo)簽都清晰且準(zhǔn)確，凡客的標(biāo)簽究竟應(yīng)該是什么?

　　京東路演開始已經(jīng)超15倍認(rèn)購，阿里成為史上第一金額IPO懸念也不大。一旦兩個巨頭拿到現(xiàn)金，必定又有一場血雨腥風(fēng)的價格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)會給凡客多少機(jī)會?人民幣的升值壓力一直都在，外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)回內(nèi)貿(mào)，代工廠走自自己品牌的動力只會更多。可以預(yù)計的是，還會有不少服裝企業(yè)觸電，價格混戰(zhàn)還會持續(xù)，凡客如何保證在下一波戰(zhàn)斗中不掉隊(duì)?

　　留給凡客重新找位置的機(jī)會還有多少?
　�。ㄎ�/邸澤民，獨(dú)立觀察家）

　　點(diǎn)評：

　　錯過，就只能重新來過

　　“小米+凡客”等于什么?雷軍是陳年的救星嗎?我不看好。每一種商業(yè)模式都會產(chǎn)生為之量身打造的組織，并為之服務(wù)。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式容易，改變組織特性難，且行且受罪。

　　這些年來，季琦做酒店、陳年做服裝、劉強(qiáng)東做商場和物流、周鴻祎做軟件、雷軍做手機(jī)……其實(shí)都是捕捉于萌芽，礪刃于風(fēng)口。不過當(dāng)這幾個人“飛上了天”，陳年還在費(fèi)勁掙扎。

　　大致有兩年時間，陳年相對低調(diào)。有評論說：他戰(zhàn)略決策搖擺，致使經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重問題。這是典型的站著說話不腰疼，若你看得見未來，又或你別無選擇，你會搖擺嗎?顯然不會。

　　其實(shí)，之前的凡客戰(zhàn)略是非常清晰的：和京東搶跑道、搶平臺，可惜這些事情，總是有棋差一招，有一將功成萬骨枯，有人贏就有人輸。輸了怎么辦?那就必須轉(zhuǎn)型。陳年說：不再搖擺，還是專心做產(chǎn)品品牌，要破釜沉舟。而且雷軍還給出了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品;去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。

　　“小米+凡客”能行嗎? 不管我們信不信，看來陳年是信了。他說要做出能引爆市場的產(chǎn)品，不是淘寶生態(tài)中的爆款，而是基本款里面的極致款，要“一發(fā)布就能橫掃市場”。凡客能做出爆款嗎?能橫掃嗎?貌似不難，要點(diǎn)大致是這樣：管理層要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、工程師要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、銷售員要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、全體員工都要有產(chǎn)品經(jīng)理思維、用戶是否為新產(chǎn)品尖叫、用戶是否愿意推薦給朋友。

　　但我還是不看好，一個為了電商平臺的目標(biāo)而建立的商業(yè)組織，能說是要產(chǎn)品思維就產(chǎn)品思維了?如果商業(yè)模式是倚天劍的話，組織能力則是可以駕馭利劍的九陽神功。換句話說，劍可換，練好的內(nèi)功想換可就不是那么容易啦。

　　為什么會有此說?回答你這個問題，我可以反問你幾個問題，然后其意自現(xiàn)：為什么雷軍為了籌建小米，花了那么多時間招人?據(jù)說小米第一年，雷軍80%的時間在面試。還有人會問：雷軍不是也成功改造了金山嗎?那好，我們研究下他對金山做了什么：包產(chǎn)到戶(獨(dú)立子公司，管理層MBO)、關(guān)停并轉(zhuǎn)(聚焦三塊業(yè)務(wù)，毒霸、游戲、WPS)、放水養(yǎng)魚(弱化KPI，不在乎財報)、騰籠換鳥(進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)，金山云)、筑巢養(yǎng)鳳(大手筆吸引人才)。

　　其實(shí)你看，這五條本質(zhì)上都是跟改變組織特性，跟人有關(guān)。回到凡客，恐怕陳年的遺憾就是：再也回不去的2007年，一個數(shù)千人的組織還有機(jī)會從頭塑造嗎?有一點(diǎn)應(yīng)該成為你我的共識：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新，無論是定位創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還是營銷創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，所有創(chuàng)新必須在組織創(chuàng)新的維度空間展開。

　　所以，如果你讓我給陳年支招，那么——全體裁員，重新來過。
　�。ㄎ�/王雨豪，人人獵頭創(chuàng)始人）

　　點(diǎn)評：

　　小米營銷救不了凡客

　　凡客的興起和小米有高度的相似性，凡客趕上了一個屌絲文化興起的時代，小米則趕上了智能手機(jī)換代潮。凡客的品牌邏輯是——雖然我很便宜，但我是凡客，所以并不廉價。小米的品牌邏輯則是——雖然我很便宜，但我是發(fā)燒友，我很高端。簡單說，就是給便宜包裝個文化，讓粉絲的感受好一點(diǎn)。

　　從這個角度來看，凡客品牌實(shí)際上做得更成功一些，畢竟手機(jī)的售價是T恤的幾十倍，而凡客的銷量比起小米毫不遜色。所以小米走的是凡客的老路，而現(xiàn)在小米的問題其實(shí)也是當(dāng)年凡客的問題。比如品類天花板之后，要不要擴(kuò)張品類。對于追求增長不追求利潤的電商而言，這是必須的，凡客擴(kuò)張了，然后陷入了泥坑。

　　凡客做了文化出來，但沒有做粉絲也沒有專注做好產(chǎn)品，這是不如小米的地方。但現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)小米恐怕已經(jīng)太晚，最關(guān)鍵的是，也未必合適。

　　小米最喜聞樂見的營銷還是數(shù)據(jù)營銷，以至于形成了一個流行語“不服跑個分”，用來應(yīng)對一切對小米手機(jī)的質(zhì)疑。凡客目前也在努力學(xué)習(xí)這種風(fēng)格，比如300支的襯衫和22厘米的長絨棉什么的。

　　對于電子產(chǎn)品，配置比拼幾乎是唯一判斷價格的標(biāo)準(zhǔn)，蘋果是例外。對于服裝而言，用戶并沒有這個習(xí)慣，甚至材料都不在第一考慮的范圍內(nèi)。品牌和款式是紡織品價格的最重要決定因素，材質(zhì)僅僅是在這個價格框架下的影響因素。比如同品牌的皮包會比布包貴，但你很難橫向比較不同品牌的同品質(zhì)連衣裙。

　　在品牌上，29元T恤起家的凡客顯然不是一個可以增加產(chǎn)品價值的品牌(所以會宣傳使用了優(yōu)衣庫的廠家)，而在款式上，凡客主打的襯衣、沖鋒衣、羽絨服等顯然是服裝中的標(biāo)準(zhǔn)品，基本就是行業(yè)的爆款，哪里都有賣，價格也差不多。做服裝的顯然比做手機(jī)的多，所以，服裝品牌和渠道更細(xì)碎，你無法像小米一樣捆著蘋果宣傳到死。而優(yōu)衣庫這樣的大服裝品牌，價格也不貴，你捆著宣傳自己也并沒有太多優(yōu)勢。

　　最大的問題還是出在客單價上，用同樣的手法和費(fèi)用去宣傳，最終有一百個人買手機(jī)還是買襯衣的消費(fèi)額顯然相差甚遠(yuǎn)，宣傳成本卻并無二致。從這個角度說，凡客做文化的邊際收益顯然更高，而做粉絲的話，先不說這些廉價服裝有什么好粉的。做一千萬粉絲賣一千萬手機(jī)就是上百億元，賣一千萬襯衣不過幾億元。前者可以玩玩饑渴營銷，畢竟買大件要深思熟慮，后者再限量就是作死了——隨手找個淘寶店買襯衣分分鐘，何必去等你呢?

　　小米線上做的是品牌，走貨多半是線下渠道，包括正規(guī)合約機(jī)和“黃牛”。凡客在線下渠道上顯然無法突破，麥考林都這么做死了。而現(xiàn)在做品牌無論如何也不可能顛覆之前的29元T恤或者“凡客體”，顯然也是徒勞無功。當(dāng)然，不但凡客無法依靠米式營銷，現(xiàn)在小米也走上了凡客的老路。

　　凡客的衰敗是時代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。我一直堅持廉價不是品牌，而是促銷，通過廉價創(chuàng)造的這些快品牌顯然沒有學(xué)到真正快品牌的精髓，產(chǎn)業(yè)鏈控制而非營銷噱頭。噱頭和營銷會讓你出奇制勝，但卻無法堅持到底。

　　對于凡客的服裝而言，產(chǎn)業(yè)鏈初級而簡單，還能算得上解決方案的就是凡客的板鞋系列，也是目前凡客唯一有專門團(tuán)隊(duì)在設(shè)計的品類。為什么這個品類我認(rèn)為做得更好，因?yàn)殡m然無法重塑品牌，但起碼在款式上，有自主權(quán)。服飾這東西，款式很重要。
　�。ㄗ趯帲�新微商聯(lián)盟品牌顧問）