七匹狼“闖網”：日銷千元到1.2億元的電商路

再向供應鏈，快速度與低成本

　　2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計超過700億元。當時，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統預訂貨模式下，有的服裝企業(yè)季末庫存量甚至會達到總供貨量的50%，其中15%在門店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫。

　　高庫存根本原因是：服裝行業(yè)在過去幾年里，以粗放型加盟方式過度擴張，巨大的渠道規(guī)模再輔以預定貨模式，庫存問題不斷擴大。同時，服裝企業(yè)的供應鏈又不能快速地隨需而動，不能對市場趨勢做出快速反應所致。從終端零售商發(fā)現熱銷款，然后匯報到總代理加單，總代理再匯報到企業(yè)總部，企業(yè)再統計全國訂單量匯總到供應商下單生產，整個過程最少需要30～45天。

　　對服裝企業(yè)而言，“競爭的含義已經不是以往公司間或品牌間的競爭，而是供應鏈的競爭。”這需要盡可能扭轉期貨模式，提升供應鏈運轉效率。七匹狼也已經感受到了這樣的變化。“在訂單越來越個性化、小批量碎片化生產成為常態(tài)的現狀下，高效的供應鏈，代表了未來經濟不斷發(fā)展的趨勢和潮流，同時也是企業(yè)提升核心創(chuàng)造力的源泉�！鼻�道規(guī)�？焖贁U張后，周少雄認為只有加強后臺管理，不斷地發(fā)揮供應鏈管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風險。

　　周少雄十分欣賞H&M的供應鏈模式。這家歐洲服裝企業(yè)信奉“時間、品質和價格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點。盡管ZARA比H&M的供應周期更短，但是后者更善于進行成本控制，周少雄對此更為看重。H&M商品價格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顧客。但是，H&M和ZARA的線下渠道是以直營店為主，對終端的控制高效、徹底。目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務為主的七匹狼，需要找到合適的路徑去效仿H&M。

　　“從成本控制方面來考慮的話，絕對成本一直都在上升。那么唯一能夠使我們提高競爭力的，肯定是相對成本的下降。所謂相對成本，就是整體的協作效率�！逼咂ダ堑墓�應鏈調整，體現在內部與外部的協作整合。

　　七匹狼的內部供應鏈整合是對物流、信息流、資金流和業(yè)務流的整合，以追求低成本和高速度。通過物流實時跟蹤，讓生產、運輸、銷售與內部之間實時整合，使七匹狼內部的不同功能連接形成緊密無縫的流程。

　　在外部，七匹狼則是針對客戶和供應商進行整合�？蛻粽�合主要包括企業(yè)與主要客戶的溝通，企業(yè)為主要客戶建立快速的訂貨系統，對客戶進行跟進，并與之共享市場信息、銷售信息、需求信息、庫存信息及生產計劃信息等。

　　供應商整合則是幫助供應商改善流程，參與選擇及管理。供應商參與七匹狼的采購和生產，參與產品設計。七匹狼的信息化系統力爭做到最大限度的開放，企業(yè)與主要供應商之間共享需求預測信息、生產計劃信息、生產能力信息和庫存信息等。

　　當經銷商下單后，可以清楚地知道訂單狀態(tài)：運輸途中、總部審批中、工廠生產中……而供應商可以即時掌握原料供給和OEM產品的銷售情況，并可按照實現預設的補貨閾值與補貨條件進行及時補貨，保證供應鏈的高效與及時。

　　這樣上下游串在一起，以高效的信息流動，加快各環(huán)節(jié)決策速度，提升供應鏈反應靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來的1/2到1/3的時間，也降低了高庫存帶來的資金積壓占用風險。

　　點評：首先，互聯網讓組織變得更加扁平，讓營銷變得更加互動，讓供應鏈變得更加敏捷，讓內部溝通變得更加暢通。渠道扁平化、企業(yè)運轉平臺化、快速響應、精準匹配都是零庫存的必要條件。雖然七匹狼供應鏈理清了內外部的協調機制，但由于沒有C2B的模式支撐，響應速度的提升注定有限。

　　互聯網思維力有不逮

　　國內商務休閑男裝行業(yè)中，七匹狼是最早實現上市的品牌。在賣方市場時代，它又最早推行專賣店營銷和代理商模式，開創(chuàng)了渠道營銷的先河。到了互聯網時代，它又是相對成功的探索者。

　　但是，七匹狼對互聯網的態(tài)度仍然小心和保守�！皬哪壳暗那闆r來看，未來電子商務將會是實體店銷售的重要補充渠道�！边@是周少雄的觀點，潛臺詞很可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。而七匹狼副總裁江濤則說：“我們做電子商務不是為了做生意，不是達到多少億的銷售額目標，而是通過這一渠道去了解整個環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化�！�

　　我們就用七匹狼作傳統企業(yè)的代表，來探尋互聯網渠道應該扮演的角色。

　　未來，人群可以線下購物，也有可能是PC購物，或是手機等智能終端購物。企業(yè)通過滿足消費者的需求來創(chuàng)造價值，企業(yè)就是要充分利用各個渠道，用最舒適的購物體驗，完成價值創(chuàng)造的過程。也就是說，線上渠道是為消費者創(chuàng)造價值的通道，企業(yè)必須建立這樣的渠道以靠近用戶。

　　但七匹狼對互聯網思維的應用并不徹底，B2C業(yè)務日漸成熟，O2O業(yè)務正在嘗試，C2B則是八字還沒一撇。那么以七匹狼為代表的傳統企業(yè)，不能完全應用互聯網思維的關鍵在哪里?

　　目前，包括七匹狼在內的多數中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷售環(huán)節(jié)利潤拿大頭。而互聯網思維是以用戶為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環(huán)節(jié)——他們致力于價值分配而不是價值創(chuàng)造，只會增加交易成本，增加企業(yè)為用戶創(chuàng)造價值的成本。

　　代理商機制是制約七匹狼發(fā)展的關鍵。而當七匹狼自身不具備足夠的開店資金和強大的物流系統，它也不能一下子擺脫賴以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產品的高價以滿足代理商，也就有了“三線品牌二線價格”的爭議。歸根到底，傳統服裝企業(yè)的高庫存，一方面是快速擴張與供應鏈問題，另一方面是品牌、性價比得不到市場的認可。

　　傳統企業(yè)的電商業(yè)務，其本質是：把企業(yè)產品的性價比和品牌問題，企圖用新渠道的方法來解決，用低價“傾銷”來解決。在信息更透明的互聯網渠道，與其說它在催生低價，不如說它是在讓價格回歸價值，然后順便讓攫取中間費用的線下渠道變得狼狽不堪。

　　2013 年，電子商務公司成立的時候，副總裁江濤表示會向互聯網提供獨立的商品規(guī)劃�！安粫�將電商做成純粹處理庫存的公司，希望依靠真正的公司化運作，讓電商成為一家品牌公司�！睂ｉT的互聯網品牌，會是傳統企業(yè)擺脫傳統模式、用互聯網思維徹底改變商業(yè)模式的入口。

　　從B2C到O2O，再到C2B，電子商務的形態(tài)在逐漸深化，跟貼近用戶價值。B2C和O2O涉及到了企業(yè)的銷售或者業(yè)務層面，C2B模式也已經進入商業(yè)模式層面他們在各個層面都折射出互聯網思維的特質。而對傳統服裝企業(yè)七匹狼而言，互聯網思維是還不夠強韌的韁繩，遠不能勒住一路狂奔的傳統模式，使它強行轉向。當前，互聯網思維對它的改造只是停留在表層。