博士蛙童裝關(guān)店求生：運營模式存在很大隱患

        歐洲股神安東尼·波頓的頭銜或許很難保住了，曾經(jīng)被他視為心頭之好的博士蛙國際已成為了他兵敗新興市場的最大負(fù)面案例。

　　距離博士蛙2012年3月停牌至今已超過2年半時間，何時復(fù)牌至今仍無定數(shù)，博士蛙日前披露了未經(jīng)審核的2011年度至2013年度相關(guān)財務(wù)資料顯示，難看的財務(wù)數(shù)字或?qū)⑦M(jìn)一步把包括安東尼·波頓在內(nèi)的諸多明星投資人推入巨虧的深淵。

　　博士蛙董事局主席、總裁鐘政用曾在上市后不久舉行的戰(zhàn)略升級發(fā)布會上提到，博士蛙從無到有，先是完成了從產(chǎn)品到品牌，包括從自有品牌到授權(quán)品牌的第一次升級，接著完成了從品牌到渠道的第二次升級，兩次產(chǎn)業(yè)升級之后，完成了與國際資本市場的對接，成功作為“兒童消費品第一股”在香港主板上市。

　　現(xiàn)實是，博士蛙在完成三連跳后并沒有讓自己成功登頂，相反卻栽了大跟頭。

　　布局產(chǎn)業(yè)鏈的野心

　　鐘政用幾十年來的職業(yè)生涯一直在做同一件事，就是樹立一個中國的品牌，而博士蛙的發(fā)展可謂是實踐其品牌理想的一個載體。

　　頭頂“中國兒童消費品第一股”光環(huán)的博士蛙在2010年港交所公開發(fā)售之時獲得高達(dá)485倍的超額認(rèn)購，當(dāng)時公司就表態(tài)，將利用上市募集的資金優(yōu)勢及過往業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)繼續(xù)推廣和擴大在全國百貨商場、商業(yè)街及大型購物中心的直營零售網(wǎng)絡(luò)。按照計劃，上市所募資金的40%約8.36億港元將用于在2010年至2014年5年期間開設(shè)新的零售店。

　　然而，博士蛙的野心不僅于此。博士蛙在招股說明書中提到，博士蛙采用整合的業(yè)務(wù)模式，參與產(chǎn)品生命周期的主要環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、品牌營銷管理、銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和運營以和銷售及推廣等。鐘政用要做的是打通整個嬰童消費的產(chǎn)業(yè)鏈，以此來擴大博士蛙在中國兒童消費品領(lǐng)域的發(fā)展優(yōu)勢。

　　但一位童裝企業(yè)的銷售經(jīng)理曾向記者坦言，博士蛙的這種運營模式存在很大問題，其全產(chǎn)業(yè)鏈模式風(fēng)險很大，在任何環(huán)節(jié)都很難取得絕對優(yōu)勢。

　　在國外的童裝市場，很少有博士蛙這樣的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。他表示，以家電市場為例，蘇寧、國美，皆沒有從事家電生產(chǎn)以及品牌營銷。企業(yè)很難掌控全產(chǎn)業(yè)鏈，博士蛙模式在任何環(huán)節(jié)都無法做到專一，即便在初期可以迅速占領(lǐng)市場，提升銷售業(yè)績，但是擴張到一定程度必然會遭遇瓶頸，而且風(fēng)險極大。另一方面，由于全產(chǎn)業(yè)鏈成本很高，很容易導(dǎo)致資金鏈斷裂，其庫存消化也會面臨很大困難。

　　或許一語成讖。根據(jù)財務(wù)資料，博士蛙2011年度至2013年度的收入呈直線下降，從2011年度的18.14億元暴跌到2013年度的4.43億元，后者僅為前者的24%。而這3年間博士蛙的凈虧損分別達(dá)到3.5億元、8.49億元及5.57億元。更糟糕的是，截至2013年底，博士蛙賬面上只躺著區(qū)區(qū)3088萬元的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。

　　一位熟悉博士蛙的嬰童行業(yè)業(yè)內(nèi)人士私下告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“博士蛙本身的注水成分太大，前期為了銷售額和市場利潤過度包裝，但目前公司的發(fā)展情況使得要繼續(xù)維持此前這種局面的成本已越來越高�！痹谒�看來，眼下這一系列懸殊的數(shù)字更多的是其現(xiàn)狀的真實反應(yīng)。

　　關(guān)店求生

　　一家企業(yè)在歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)的艱辛邁過上市公司的門檻時是其最強大的時刻，但也可能是最危險的時刻。

　　推廣和擴大零售網(wǎng)店的布局確實曾一度給博士蛙帶來漂亮的財務(wù)回報。博士蛙在2010年業(yè)績猛增，收入比上年增長123.5%至14.08億元，股東應(yīng)占利潤增長106.9%至2.51億元。一位博士蛙曾經(jīng)的供貨商告訴記者，博士蛙一直大力發(fā)展分銷商，鼓勵他們開店，為此還把賒賬期拉長，甚至不計租金成本開店擴張。

　　然而，銷售網(wǎng)絡(luò)的擴張使得管理體系變得龐大，導(dǎo)致銷售費用、管理費用大幅增加。根據(jù)博士蛙最新財務(wù)資料上提供的數(shù)據(jù)，租金及物業(yè)費用在2013年已達(dá)到1.25億元，占到了當(dāng)年經(jīng)銷及銷售開支總額的33%。在2011年，這一比例僅約為22%。而3.78億元的經(jīng)銷及銷售開支更是占到了去年全年收入的85%。

　　一位在線上做品牌紙尿褲的企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴記者，以前在線下開店只要找好位置就會有人流，但現(xiàn)在線下開店的主要房租成本居高不下，而且即便店開了根本沒有人來。據(jù)他透露，一些線下門店的房租成本普遍占營業(yè)額的三成以上。

　　而博士蛙的這一數(shù)字也遠(yuǎn)高于業(yè)務(wù)相類似的同行企業(yè)。同樣以服飾起家的森馬服飾(33.49, 1.19, 3.68%)(002563.SZ)，現(xiàn)主業(yè)以休閑服飾和童裝為主。記者對比了森馬服飾2013年的財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，森馬服飾去年的銷售費用較2012年下降了13.27%，占收入的比重僅為12.63%。

　　今年7月，曾有報道稱博士蛙在上海的多家門店員工遭遇長達(dá)3個月的工資連續(xù)拖欠，且很多人公積金與養(yǎng)老金也未正常得到繳納，“空白期”長達(dá)1年之久。近日，記者再次向博士蛙門店員工詢問時，給的回復(fù)是欠薪問題依舊沒有解決�！肮�司現(xiàn)在表態(tài)說不會賴我們的工資，但也明確表示拿不出錢，我們也沒辦法�！币晃粏T工告訴記者。

　　而這或只是冰山一角，更大范圍的影響正在發(fā)酵。博士蛙方面承認(rèn)，已在陸續(xù)關(guān)停業(yè)績表現(xiàn)不佳的直營零售門店。從直觀數(shù)據(jù)上來看，其零售網(wǎng)絡(luò)從2009年12月31日的890家增加至2010年12月31日的1555家。而在其頂峰的2011年，截至當(dāng)年年底則有包括百貨品牌專柜、街鋪專賣店、博士蛙365生活館在內(nèi)的零售終端共計1734家。但截至去年年末，其終端銷售渠道已縮減至813家，僅為鼎盛時期的47%。

　　“博士蛙由于前期攤子鋪得太大，不計成本地瘋狂開店，現(xiàn)在面臨的財務(wù)壓力巨大，關(guān)店是意料之中的事情�！币晃徊辉敢馔嘎缎彰�的嬰童行業(yè)業(yè)內(nèi)人士告訴記者。

　　博士蛙在最新公布的公告中提到，自2010年起集團(tuán)在中國各地大幅度開設(shè)零售門店，并做了大量投入用于門店的裝修、道具及相關(guān)設(shè)備配置。但現(xiàn)今隨著對零售門店做出關(guān)停等調(diào)整，對凈值約為4798萬元的固定資產(chǎn)做了報廢處理。

　　原本打算用規(guī)模來賭利潤的博士蛙卻輸在了現(xiàn)實上，規(guī)模效應(yīng)沒有帶來正向的現(xiàn)金流入，相反卻積累了大批的庫存。博士蛙在最新公布的公告中提到，由于2012年起中國零售行業(yè)特別是服裝業(yè)開始持續(xù)疲軟，故集團(tuán)零售門店拓展及銷售目標(biāo)未能實現(xiàn)預(yù)期，旗下各品牌產(chǎn)品出現(xiàn)大量庫存積壓。

　　截至2013年年底，博士蛙實際庫存凈值仍有3.63億元，占到了當(dāng)年總資產(chǎn)的47.3%。而同年森馬服飾的存貨僅占到總資產(chǎn)的9.49%。在此之前的2012年博士蛙的庫存達(dá)到其歷史新高4.99億元。

　　此外，記者發(fā)現(xiàn)，近兩年來，博士蛙應(yīng)收賬款遠(yuǎn)高于銷售收入。截至去年年底，博士蛙應(yīng)收貿(mào)易款及其他應(yīng)收款約為7.39億元，但去年的收入遠(yuǎn)低于這一數(shù)值，僅為4.43億元。同樣的，2012年博士蛙的應(yīng)收貿(mào)易款及其他應(yīng)收款高達(dá)9.27億元，但當(dāng)年的收入僅為8.5億元。

　　“應(yīng)收賬款如此之高可能有多種原因，商品嚴(yán)重滯銷導(dǎo)致無法回款或是下游的經(jīng)銷商對公司有絕對的主控權(quán)，故意拖欠貨款�！币晃粡氖仑攧�(wù)工作的人士告訴記者，“還有一種原因就是通過向經(jīng)銷商壓貨，以此來虛增收入，從而抬高利潤�！�

　　這一說法與此前一位經(jīng)銷商的說法不謀而合。

　　授權(quán)品牌風(fēng)光不再

　　壞消息還在接二連三，博士蛙在最新的公告中還坦陳，部分獲授權(quán)的第三方經(jīng)銷商也停止了與博士蛙的業(yè)務(wù)往來，同時集團(tuán)陸續(xù)停止授權(quán)品牌的業(yè)務(wù)，逐步關(guān)停了授權(quán)品牌零售門店。

　　為此，記者實地走訪了博士蛙在上海的部分門店。在上海某一大型購物中心的兒童用品樓層，博士蛙原本在該樓層租下了多個不同位置的柜臺，分別經(jīng)營包括博士蛙、Baby2、哈利波特、網(wǎng)球王子和NBA品牌，而后三者皆為博士蛙通過獲得授權(quán)經(jīng)營的品牌，而這些授權(quán)品牌也是博士蛙整個集團(tuán)服飾業(yè)務(wù)銷售貢獻(xiàn)的主力軍。

　　然而，當(dāng)記者近日再度來到這家購物中心時發(fā)現(xiàn)，后三者的專柜已悄然撤離。記者詢問了博士蛙柜臺的營業(yè)員，她告訴記者，早在今年年初就已經(jīng)沒有這些相關(guān)授權(quán)品牌的服飾銷售了�！肮�司跟他們的合作結(jié)束了就撤走了�！彼�告訴記者。

　　在其他門店，記者也看到了相類似的場景，授權(quán)品牌的服飾已從博士蛙門店全線下線。

　　博士蛙在鼎盛時期曾獲得的童裝品牌授權(quán)包括哈利波特、網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯、曼聯(lián)、巴布工程師及托馬斯和他的朋友們，而這也是當(dāng)時被鐘政用一直津津樂道的。

　　鐘政用曾在上市前接受《第一財經(jīng)日報》采訪時聊到，從2006年開始他引入了哈利波特、網(wǎng)球王子品牌，將西方文化、日本動漫的元素整合開發(fā)后一舉獲得了成功�！爱�(dāng)時拿下NBA(授權(quán))之后，要想再談其他歐洲品牌就沒問題了。包括NBA、網(wǎng)球王子、哈利波特的兒童服飾方面的授權(quán)，我們都是唯一的代理方�！辩娬�用自豪地表示，“打通品牌授權(quán)，就好比我們站在巨人的肩膀上發(fā)展了�！�

　　但眼下，博士蛙及其附屬子公司與品牌授權(quán)商的訴訟或仲裁程序還沒結(jié)束，其中就包括了NBAHongKongOperationsLimited和NBASportsandCultureDevelopmeng(Beijing)Co.,Ltd與博士蛙及恒隆國際集團(tuán)有限公司、上海博士蛙的仲裁。

　　在博士蛙的上市文件中也承認(rèn)，集團(tuán)的較大部分收入依賴授權(quán)品牌，若相關(guān)授權(quán)屆滿到期后不能重續(xù)該等授權(quán)或是授權(quán)費大幅增加，集團(tuán)的業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況及經(jīng)營業(yè)績將受到重大不利影響。

　　鐘政用曾向記者透露，早在1996年為了樹立博士蛙品牌，當(dāng)時想以卡通片的形式推廣，出資1000萬元發(fā)動動漫產(chǎn)業(yè)人才打造中國動漫電影，但由于國內(nèi)沒有很好的創(chuàng)意人才，最終這個想法并沒有成型。但鐘政用卻沒有就此放棄這個念頭，他曾向記者肯定地表示，自己一定要找最好的導(dǎo)演與最好的制作團(tuán)隊來拍一部以博士蛙為主體的動漫影片。現(xiàn)今，不知他的這個愿望何時可以實現(xiàn)。