凡客減速遇專業(yè)困境 陳年夢喬布斯挑戰(zhàn)大增

      8月初，設計師去工廠參與開發(fā)，打樣出來的樣品進行調整。9月下旬，選樣，進行最后一輪修訂。然后，下單量產。凡客的生產周期大概是60¬90天，屬于國內鞋服行業(yè)平均水準，陳年希望部分產品未來能夠達到30天出貨的水準。凡客負責時尚女鞋的總監(jiān)何飛，曾經在國內女鞋品牌“ST&T”負責十來億的盤子。2010年7月，凡客就通過獵頭接觸他，直至2012年5月何飛加入凡客，獵頭感嘆這是跟蹤時間最長的一個案子。何飛根據(jù)2009年以來的銷售數(shù)據(jù)梳理凡客女鞋的定位，最后確定為：跟低于2.5cm的平底女鞋。他說現(xiàn)階段需要專注，凡客的供應鏈沒法支撐做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成類似年銷售1000萬件的VT的明星產品。 

      目前，國內的女鞋市場容量大概是3700億元，國內最大的女鞋品牌百麗年銷售額200億元。何飛正在梳理供應鏈，希望做到大部分70天出貨，10%-20%的產品能快速響應，30天出貨。百麗有自己的工廠，供應鏈管理在國內數(shù)一數(shù)二，他們在意大利米蘭展覽上看到的女鞋款式，二十多天后就有相似的產品在國內上架售賣。喬布斯的思想遺產中，有一條是：初學者的心態(tài)(Beginner’s Mind)。陳年現(xiàn)在對此或許會怦然心動，這句話出自日本禪者鈴木俊隆的書《禪者的初心》。不管怎樣，陳年看上去正努力培養(yǎng)一個服裝行業(yè)從業(yè)者的初心。 

      有這樣一個細節(jié)頗有意思，凡客的品牌形象從前比較文藝，比較得瑟，比如：有春天，無所畏。如今有這么一句：這個冬天，希望你們也能喜歡那種味道，來自電熨斗哭泣的味道。依然文藝，但已開始專業(yè)。專注和專業(yè)是產品領域，要想產品最終成功，戰(zhàn)爭最終拿下，必須控制優(yōu)質的供應鏈。陳年希望能將線上品牌數(shù)據(jù)采集與分析能力，和線下品牌對產品的把控與工人的管理結合在一起。 

      中國服裝品牌歷來有庫存積壓的積弊，2012年上半年，包括安踏、361。、特步、匹克等在內的國內42家上市類服裝紡織企業(yè)存貨總量高達483億元�？看�理商體系做起來的服裝品牌，采取預銷售制，為了沖擊銷量增長會逼代理商訂購更多的貨，這靠著庫存積累做出的銷量增長，并非是實際終端消費的銷量增長。 

      回顧2011年的庫存積壓，陳年說：“傳統(tǒng)服裝企業(yè)比我們更瘋狂，他們還是計劃經濟，反應更慢，沒有建立起快速反應的機 制。”負責帆布鞋、休閑鞋以及運動鞋的產品總監(jiān)晏飛原先在李寧和安踏工作。在前東家做大型營銷活動，需花費三到四個月來準備，協(xié)調6000多家門店做同一件事，在北上廣能保證好的效果，到二、三線城市就走樣了。至于實時數(shù)據(jù)反饋，“可能你看到上個月的數(shù)據(jù)都覺得很幸福，上個星期的數(shù)據(jù)是不可能看到的”。在凡客，當天數(shù)據(jù)在第二天上午就能看到。 

      在調整公司內部架構的時候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數(shù)據(jù)中心，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來可能性對事業(yè)部的產品規(guī)劃做評估，起到預警作用。陳年稱“數(shù)據(jù)中心擦亮了他的眼睛”。這是一項繁復的工作，一開始各部門有各自的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)中心不屑，我能把自己的數(shù)據(jù)搞清楚，不信你能搞出什么名堂出來。按我的方式算，增長50%；結果你算成20%，肯定不對。由于系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)中心一開始要干的事是建數(shù)據(jù)字典，按同一口徑說話。 

      有部門找到姜曉怡，前兩天剛進了貨影響售罄率，你計算的時候不能把這批貨算進去。姜曉怡說，這不是你說了算，也不是我說了算，全公司必須統(tǒng)一。 “說極端一點，哪怕我給的數(shù)據(jù)是錯的，那就錯到底，得有一個統(tǒng)一的標準做判斷�！�2011年9月后，陳年將事業(yè)部和生產中心拆分，希望前者專注產品的開發(fā)與銷售，后者專注在與供應商的溝通和生產上。事業(yè)部不直接接觸供應商，下訂單給生產中心，再由生產中心下訂單給供應商，事業(yè)部對訂單合同核價，簽字之后才能作數(shù)。

      這同時還可以互相制衡，解決潛在的貪腐問題。拆分之后，雙方有配合。比如做法蘭絨襯衫時，凡客獨立的生產中心在產品規(guī)劃前期就介入，和規(guī)劃主管姜潮所在部門共同確定面料開發(fā)多少花型、多少布種，不同的磨毛效果，起絨幾寸，最后選中幾款基礎布底，再打樣衣、水洗，確定下來。加工廠必須在指定的面料供應商采購，以免不同供應商做出來的面料手感、顏色有差異。為了確保板型的統(tǒng)一，由一家工廠先出紙樣，反復試穿之后確定板型，將6個尺碼的紙樣交給另一家工廠照著裁剪。 

      這過程中，生產中心與姜潮會有沖突，不理解她為什么要增加撞色、三壓線等設計，為什么要把衣服洗得皺皺的。這給工人增加負擔，又增加成本。她需要從頭到尾給他們梳理一遍，產品規(guī)劃、設計理念究竟是怎樣的。事業(yè)部與生產中心有時會發(fā)生沖突。對事業(yè)部來說，最重要的考核指標是銷售額、毛利率、庫存周轉率；對生產中心來說，最重要的考核指標是質檢合格率、及時到貨率。事業(yè)部希望越晚下單越好，根據(jù)銷售情況調整數(shù)量。

      而生產中心則希望早點給規(guī)劃，工廠得排期，越大規(guī)模的工廠計劃性越強。矛盾就出在這里，第一生產中心副總經理劉浩談好了，結果事業(yè)部說，銷售不太好，訂單要往后推。事業(yè)部與生產中心有關成本、交貨期限的爭論，最終會交到負責數(shù)據(jù)中心的姜曉怡領導的規(guī)劃小組給裁決。他們希望通過提升供應鏈管理水平，讓凡客變得更健康，擺脫中國服裝業(yè)庫存積壓的痼疾。 

      凡客將質檢前置之后，供應商的貨分撥到凡客分布在北京、上海、廣州、西安、武漢、成都6個倉庫的周期縮短了5天。負責供應鏈的助理總裁賈加說，原先的供應鏈管理是事業(yè)部下的小部門，現(xiàn)在上升到中心的地位。生產中心負責對配套的供應商實現(xiàn)強有力的控制，但是在現(xiàn)代化管理里需要用軟件系統(tǒng)來支持，賈加主管的供應鏈就扮演這種角色：將成功的經驗固化下來成為標準的軟件系統(tǒng)。他們的軟件終端在供應商處，有些供應商已經經過阿迪達斯等國際品牌的培訓，只需半天的講解就能明白如何操作。有些供應商就天天打電話來問該怎么用，這需要凡客引導他們成長。