凡客故事不可復制 做減法成“末日”幸存者

       在2012年，凡客做出了重大的轉型，終于開始做減法，這使得凡客幸存下來。而之前與凡客一樣采用“攜流量倒逼供應商”的電商企業(yè)，大都在前兩年失敗了。

　　凡客在這個元旦應該過得還挺舒坦的。開始向媒體逐個盤點自己2012年的明星單品。毫無疑問，法蘭絨襯衣一大亮點，也可以成為我要講的這個故事的主角之一。

　　法蘭絨襯衣的背后，凡客度過了驚險的2012年。

　　凡客的故事得分兩段來講，前面是2007年創(chuàng)辦到2011年，后面是2012年。在前面那段故事里，凡客和其他所有的電商網站一樣，為資本和概念所驅動，跑到盡自己所能的夠快的速度，滾雪球一般的膨脹。
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　　2011年是一個轉折點，所謂的“電商寒冬”。事實上并不存在全行業(yè)的災難。只是在部分垂直領域，從生產到消費的平衡被電商打破了。而整個體系中最為薄弱的就是電商，所以他們倒霉了。 

　　所有銷售業(yè)務都是圍繞供需關系形成的，需求在不同的銷售終端是不同的數(shù)據體現(xiàn)，比如餐館看翻臺、賣場看交易額……偏偏電商是看流量的。 

　　互聯(lián)網屬性使得電商存在一個“流量-轉化率-成交額”的三元悖論。對于實體銷售來說，人流量和成交額是絕對正相關的。因為它們的轉化存在門檻——所有去逛街的人，都有潛在的購物需求，商家要做的，只是說服消費者把這種需求釋放出來即可。 

　　但對于電商而言，從各種入口匯入的流量，與購物需求未必相關，比如從QQ聊天窗口點到凡客頁面的用戶，未必真想買T恤或襯衣。由于這種需求和流量的不相關，以至于流量和成交額的關系非常復雜。 

　　但對于電商自身發(fā)展、估值、投資者關系等等方面考慮，必然會把流量作為一個戰(zhàn)略考核的標準。這帶來了另外一個問題： 

　　流量倒逼供應商。 

　　當流量爆發(fā)的時候，電商網站必然會向上游供應商提出更高的需求——以自己模擬的成交額來確定進貨的數(shù)量，然后竭力用各種方法，比如降價促銷把它們都賣光。 

　　當然實際情況會更復雜些。 

　　那么2011年發(fā)生了什么呢？部分服裝鞋帽類的上游供應商減產。原因很復雜，不是我們要操心的事�？傊�呢，減產、資金周轉等問題使得供應商不愿意賒賬了，現(xiàn)金進現(xiàn)貨出。經營較久的實體銷售者對這個感覺不明顯，原本店面就是需要成本的，壓貨什么也是看得見摸得著的。 

　　但電商的庫存管理就變得壓力巨大，因為這是真金白銀的事了。一個決策一套系統(tǒng)可能收支狀況就完全不一樣。這種混亂使得一大批電商企業(yè)亂了手腳，繼而影響到了資本對于這個領域的判斷。不信任的鏈條傳遞下去，造成了2011年的小風波。 

　　凡客同樣在這種風波中受到了沖擊。 

　　凡客在2012年之前和其他電商網站一樣，攜流量倒逼上游供應商。在供應充分的情況下，這種做法是奏效的。相當于“我有九百萬粉絲，你得讓我進去”。于是凡客的大部分精力放在了增加流量上——幾乎所有的電商企業(yè)也都是這么干的。 

　　為流量考慮，凡客引入了各種各樣的商品，比較奇葩的有凡客計算器和凡客拖把。 

　　但是這些策略在2011年碰了釘子。一種情況是供應商表示不合作，就賣你十把拖把，你愛要不要，你拖把頁面有一萬的PV我也只提供十把，其他的讓消費者等著，或者去別處買；另一種情況是一萬臺計算器起批，一手交錢一手交貨，你把貨拉走就不管我的事了，你一個月只賣十臺也不管我事。 

　　當然這兩個都是比方，實際情況顯然更加復雜。這把凡客拖入了“管理”的漩渦中。這可不是凡客所擅長的。所以到2011年底凡客的整個供應鏈系統(tǒng)可以說是一團糟——當然別家也好不到哪里去。 

　　幸運的是凡客沒掛掉，2012年活過來了。  

　　按照官方的說法，凡客2012年做了組織架構調整、精減SKU、精細化管理、提升品質等等…… 

　　其實簡而言之就是一件事：陳年開始做減法了。 

　　作為一個相對成熟的團隊，凡客開始一次只關注一件事，并在這一件事上主導整個供銷流程，這是問題不大的。 

　　凡客的T恤就是這么做起來的，對，就是韓寒“正能量無所謂”那個。在凡客鋪天蓋地的營銷勢頭下，終端銷售的增長曲線基本能夠落實，然后帶著數(shù)據區(qū)要求有限的幾個工廠，以有限的幾個設計方案充分生產和供貨，凡客談下來了。這是凡客2010年的事情了。之后凡客的帆布鞋銷售成績斐然基本也是這個套路。 

　　而2012年，凡客除了這個套路不再用其他的套路。 

　　比如法蘭絨襯衫。在全部營銷力量都集中于這個單品的時候，凡客在對上游的談判籌碼很足。而也正是來自于上游渠道的反饋，使得凡客與優(yōu)衣庫站到了同一個擂臺上。 

　　關于法蘭絨襯衣還有一些故事，可以直接去凡客那里挖掘，比如說代工廠去孟加拉開廠的故事，比如說法蘭絨襯衣的市場競爭，比如說法蘭絨襯衣的全球之旅神馬的。 

　　在2012年下半年，凡客宣稱與優(yōu)衣庫開戰(zhàn)，這是一個單方面的宣戰(zhàn)，直到凡客開始生產由優(yōu)衣庫率先研發(fā)推出的輕薄羽絨服時，優(yōu)衣庫才不得不在暗地里接招——也許壓根就沒接招，誰知道呢。 

　　輕薄羽絨服是優(yōu)衣庫與日本東麗聯(lián)合研發(fā)出來的，對于中國南方冬天非常實用。算是半個新的服裝形式吧。而凡客的做法是，直接與日本東麗合作，報價比優(yōu)衣庫更實惠。然后開打。 

　　如果優(yōu)衣庫接招，肯定敗了。因為凡客沒有門店，運營成本肯定比它低。而且如果玩互聯(lián)網廣告和營銷，優(yōu)衣庫在中國算是水土不服。所以人家似乎壓根就沒理會。當然在這個單品上，想必年底報表未必能達預期。 

　　凡客在去年下半年類似的做法很多。比如跟在UGG背后，在UGG壟斷的頂級澳洲皮毛一體原料下面撿漏拿到一批接近UGG的原料，然后開始推自主品牌的雪地靴。用的也是舉全員之力倒逼的方法——但是，你也看到了，倒逼逼不過UGG。在供應商供給有限的情況下，凡客的談判籌碼還不夠重。 

　　總之，做減法的凡客在2012年活了下來，其他學凡客的XX、XXX和XX掛掉了。其實凡客也面臨掛掉的風險，還好時間長底子厚�？墒欠部妥鰷p法的經驗還沒有普及，大家都在學凡客舉流量倒逼上游，這可不是個好案例。 

　　換而言之，凡客還真是開了一個壞頭，如果還有盯著凡客研究的創(chuàng)業(yè)者，真心要小心了。 

　　攜流量倒逼這種事情，賣點3C產品還行，生活用品還是算了吧。 

　　凡客的故事，也不可能復制了。 

　　這場大逆轉，遠比我講的要驚心動魄，可是各種內情，還得等以后當事人出來爆料。