I.T香港密集開設(shè)266個店鋪的秘密 自有品牌利潤高

      你沒法在香港街頭不遇見I.T。就像如果你去香港一條只有330米長的行人專用區(qū)百德新街逛街，會發(fā)現(xiàn)由I.T集團(tuán)開設(shè)的店面竟達(dá)到14家，幾乎是每走兩步就得再次光顧這家公司。

　　百德新街的高密度不是一個例外。I.T在5月公布的財報顯示，截至2012年2月這家公司在全香港開設(shè)的大小I.T以及品牌獨(dú)立店總數(shù)為266家，全部為自營店。在面積和消費(fèi)人群都要大得多的中國內(nèi)地，I.T所有的自營店與授權(quán)店總共才295家。

　　這是一家在香港幾乎無孔不入的時裝集團(tuán)，覆蓋范圍甚至包括需要坐船才能去到的島嶼大嶼山。不過，如果點開I.T品牌總覽分布圖，旺角、銅鑼灣和中環(huán)一帶才是這家公司開設(shè)店面最多的區(qū)域。這些區(qū)域都是頗具規(guī)模的購物區(qū)，有的還是“潮人圣地”，而且通常I.T都會在地鐵站各出口處附近選址。距離I.T在銅鑼灣希慎道的3層高旗艦店，開有10家I.T旗下店鋪的時代廣場不過200米遠(yuǎn)。

　　問題是，I.T并不是一家販?zhǔn)燮絻r時裝的公司。小i.t的單品價格大多在400元以上，大I.T則出售從數(shù)千元到上萬元的歐洲名牌�？墒牵�在鋪位租金位居世界首位的香港，I.T卻能夠像便利店一樣遍地開花。

　　I.T集團(tuán)的創(chuàng)始人和主席沈嘉偉大概會用他過去的行動告訴你，他是怎么做到的—I.T每一次店鋪的猛增都是源于金融危機(jī)之后的逆市擴(kuò)張。第一次是2000年亞洲金融危機(jī)過后，I.T就是在那時橫掃了百德新街店鋪。第二次則是在2010年全球金融危機(jī)爆發(fā)之后，這一年I.T在香港的店鋪數(shù)量從2009年的178家迅速升至245?家。

　　“店鋪本身就是廣告，廣告是無法即時獲得回報的，但店鋪卻可以做到�！毕愀邸禖osmopolitan》的前執(zhí)行編輯王麗儀（Janice Wong）對《第一財經(jīng)周刊》說。高密度的店鋪就像一幅幅的廣告海報，店鋪裝修、形象以及所售的時裝都在傳達(dá)I.T對時尚的理解和態(tài)度。不一樣的是，假如你欣賞這個店鋪帶給你的感覺，你很有可能立刻進(jìn)入店里消費(fèi)，I.T則把對“廣告”的投入以最快的速度變成收益。

　　但這不是原因的全部，I.T開店也是為了拉動銷售增長。作為一家上市公司，I.T每年都要面對來自投資者的業(yè)績要求。比起大幅度增加單店銷售額，通過增加店面擴(kuò)大銷售規(guī)模要容易得多。在店鋪數(shù)量增長最大的2007年和2010年，I.T香港地區(qū)的銷售額增長率都在22％以上。而店鋪數(shù)量與上一年持平的2009年，銷售額增長率只有13.1％。

　　除了11個自有品牌，出售日本大眾品牌的小i.t和出售歐洲高端品牌的大I.T都分別有著超過200個不斷更新和淘汰中的代理品牌。森林系、朋克或是硬線條的歐美風(fēng)，這些總數(shù)超過500個的品牌就像排列組合一樣可以為你呈現(xiàn)無數(shù)種碰撞方式。

　　香港光顧小i.t的年輕人大多也喜歡去ZARA，他們會在小i.t買休息時穿的衣服，然后去Zara購買上班的裝束。盡管顧客群很重合，不過ZARA并沒有選擇開那么多的店。因為ZARA并沒有足夠多的品牌可以組合出足夠的新鮮感，但I(xiàn).T卻可以做到如此密集地開店仍然反復(fù)吸引顧客。

　　買手團(tuán)隊是這家時裝公司最重要的角色，除了需要在各大品牌的Showroom選擇需要引進(jìn)的款式之外，怎么讓各家店組合出新鮮感也是買手們的活兒。每位I.T買手的腦海里都會有一個坐標(biāo)軸以及一幅地圖。坐標(biāo)軸的橫軸代表“差異化”（differentiation），而縱軸則為“區(qū)域劃分”（segmentation）。 

      通過了解購物人群的特征為各家店配不同的貨，是買手腦海里的那條橫軸。同為小i.t,尖沙咀的和觀塘的逛起來并不一樣。尖沙咀是游客必去的購物站，而沖動消費(fèi)是大多數(shù)游客都會有的行為。那種“難得來一次”的想法通常會讓游客在購物上產(chǎn)生額外支出，所以買手會為尖沙咀的小i.t安排一些價格更高的品牌。九龍觀塘則是香港本地人集中的辦公和生活區(qū)，相比起游客，本地人購物行為顯得更理性和更謹(jǐn)慎，于是這里的小i.t所集中的品牌價格也相對更低。

　　縱軸所表示的“區(qū)域劃分”，意味著I.T同時也要考慮不同區(qū)域內(nèi)四周店鋪的形態(tài)。中環(huán)名店林立，但綜合性商場在這里并不流行，LV和Chanel等各大奢侈品牌都選擇以獨(dú)立門店的形式出現(xiàn)。所以，I.T在中環(huán)所開的店也要順應(yīng)這種零售氛圍，把原本集中放在大I.T下出售的高端設(shè)計師品牌—比如Maison Martin Margiela和Comme des Garcons（川久保玲）—同樣裝修成獨(dú)立門?店。

　　為此，每個買手都有自己負(fù)責(zé)的店鋪區(qū)域，他們熟記這些店鋪的位置和特征，就連訂貨時也要想好哪些款式應(yīng)該放在哪家店出售，然后敲定訂貨數(shù)量。

　　不過，高端品牌獨(dú)立成店并不是I.T的通常做法，擁有單獨(dú)店面的大部分都是b+ab,izzue和chocolate等I.T旗下的自有品牌。選擇把自有品牌拿出來獨(dú)立開店，潛藏著一個時裝產(chǎn)業(yè)的盈利竅門。
　　“許多時裝公司70％的利潤都是來自于30％的貨品種類，就像你看到時裝周展示的重點永遠(yuǎn)是服裝，但賣得最好的一定是這些品牌的包和鞋。時裝產(chǎn)業(yè)是個Symbol先行的產(chǎn)業(yè)。”王麗儀說。

　　代理的國外潮牌讓I.T成為了潮流符號，同時也讓這種來自市場的好感轉(zhuǎn)嫁到自有品牌上。可以把代工廠放到國內(nèi)，自行控制成本的自有品牌則為I.T貢獻(xiàn)了最多的利潤。2011年，I.T自有品牌的銷售增長率達(dá)62.1%，是代理品牌的兩倍。

　　實際上，還有一種名字拗口的店鋪形式很少出現(xiàn)在這家公司的官方資料上，就是“小小i.t”�！靶⌒�i.t”就像一個綜合性店，面積在400平方米以上，自有品牌和代理品牌都會在這出現(xiàn)。

　　但“小小i.t”陳設(shè)并不是一個一覽無余的大賣場。為了營造吸引你進(jìn)去逛的趣味性，它的內(nèi)部設(shè)計如同一個迷宮一樣，通道的兩邊是按照品牌劃分的隔間，保證顧客走進(jìn)每一段通道，都會看到新的東西。換而言之，你無法站在“小小i.t”的店門口就能看到整個店內(nèi)的全貌。所有這些設(shè)計都在暗示你：這家店很酷，但你得進(jìn)去才能看個究竟。

　　不過，在2011年年報會議上，I.T的主席沈嘉偉透露他已經(jīng)打算改變高速擴(kuò)張門店的做法，轉(zhuǎn)為精耕細(xì)作已有的店鋪。

　　一種解釋是，擁有大量店鋪的I.T正在面臨更多的負(fù)擔(dān)。2011年，I.T的純利潤增長放緩到歷年最低點的21.9％，庫存天數(shù)從146.9天增加到164天，并直接導(dǎo)致了I.T現(xiàn)金凈額的大減。

　　“本地消費(fèi)力萎縮，來港‘自由行’人數(shù)也在減少，為了吸引客流我們加大了促銷的力度，這也導(dǎo)致我們的毛利減少�！盜.T的財務(wù)總監(jiān)潘耀明說。據(jù)一名I.T的員工稱，在香港，I.T有70％的銷售額都是來自“自由行”游客。

　　也許還有別的原因。盡管宏觀經(jīng)濟(jì)不理想，仍然無妨ZARA以1100萬港幣的月租和H&M在中環(huán)爭奪旗艦店鋪，F(xiàn)orever21也在去年大舉進(jìn)入香港市場。有業(yè)內(nèi)人士向《第一財經(jīng)周刊》透露，家族式經(jīng)營局限性和缺乏更豐富的中層管理讓I.T開始對開店轉(zhuǎn)為保守。

　　目前I.T集團(tuán)仍然由沈嘉偉四兄妹擔(dān)任主要管理層，沈嘉偉的弟弟沈健偉負(fù)責(zé)管理買手團(tuán)隊，姐姐沈秀慧負(fù)責(zé)財務(wù)，而妹妹沈秀嫻和她的丈夫則主管物流。在香港的店鋪數(shù)目已經(jīng)達(dá)到266家，而香港以外的市場還有數(shù)百家店的規(guī)模下，僅靠兄弟姐妹四人已是很難做到管理到位，也許，暫緩擴(kuò)張的步伐是I.T在給自己時間調(diào)整管理方式和結(jié)構(gòu)