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達(dá)芙妮多品牌出擊未撼動百麗“老大”地位

| | | | 2012-5-22 08:42

達(dá)芙妮的設(shè)計理念有點類似于“模塊化”的概念,達(dá)芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主,流行或時尚元素不多,大部分女鞋的模具可以通用,只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設(shè)計來滿足差異化,這種設(shè)計思路讓達(dá)芙妮將物料利用率大大提高,保證達(dá)芙妮在“平價”策略之下仍能獲得行業(yè)認(rèn)可的利潤率。

  百麗的多品牌戰(zhàn)略

  在經(jīng)濟(jì)全球化時代,面臨國際市場的壓力和國內(nèi)市場的誘惑,越來越多鞋企開始不滿足于現(xiàn)狀,考慮拓寬更大的市場空間,于是紛紛創(chuàng)立和引進(jìn)多個品牌,以便爭取各個細(xì)分市場的占有率,賺更多的利潤。

  專家指出,鞋企實施多品牌戰(zhàn)略可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間,進(jìn)而壓縮或擠占競爭者產(chǎn)品的貨架面積;還可以使鞋企最大限度地占有市場,對消費者實施交叉覆蓋,并且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險,即使一個品牌失敗了,對其它品牌也沒有多大的影響,這為鞋企未來的發(fā)展提供了更加靈活穩(wěn)定的操作空間。

  但多品牌戰(zhàn)略的實施也會為鞋企帶來許多問題。多種不同的品牌同時并存,鞋企需要投入更多的人力、財力、物力和精力,導(dǎo)致相關(guān)費用升高,而且多品牌的存在增加了自身競爭的風(fēng)險,如果品牌的差異區(qū)分不明顯,就會導(dǎo)致其中一個品牌的產(chǎn)品受到市場的冷落。有些鞋企急于求成,盲目進(jìn)行市場擴(kuò)張,延伸出多個品牌,顧此失彼,既損害了主品牌的形象,又引發(fā)了消費者的心理沖突,致使原本的市場在不知不覺中失去,最終得不償失。

  在實施多品牌戰(zhàn)略的鞋企中,百麗是成功的典范之一。

  作為大陸最大的女裝鞋零售商,百麗如同一個手握重兵的女裝鞋軍團(tuán),它采取的是多品牌策略,而且是獨立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性。各品牌之間風(fēng)格鮮明,定位清晰。比如,天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性,價位在300~500元,天美意的風(fēng)格休閑舒適,TATA更時尚正式;而主打品牌百麗定位在25~35歲的青年女性,風(fēng)格更加成熟多變,價位在500~800元;思加圖則是中高檔女鞋的代表,價格在800~1000元,強(qiáng)調(diào)設(shè)計感和優(yōu)良的制造工藝及材質(zhì)。

  多品牌策略一方面使得百麗產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體,從而為公司提供廣泛的客戶層面,為公司獲得穩(wěn)定的收益。而且,由于采用不同的子品牌,還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo),以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣,不會因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。

  正因為手握十幾個強(qiáng)勢品牌資源,使得百麗在與大百貨店的合作中處于強(qiáng)勢地位,使百麗更容易爭取到許多優(yōu)惠條件。

  其他上市企業(yè)把自己的鞋廠資產(chǎn)裝入上市公司時,而百麗往里裝的是零售連鎖店;其他企業(yè)將募集來的資金投向生產(chǎn),百麗則用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。在每一個百貨商場,你看到的是不同的品牌專柜,但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。當(dāng)百麗公司控制住占據(jù)中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后,它就會牢牢地控制住消費者。

  任何戰(zhàn)略的推進(jìn)都有其重要支撐體系,像百麗如此大開大闔的戰(zhàn)略運作系統(tǒng),背后如果缺乏強(qiáng)大的支持體系,其戰(zhàn)略的成功是無法想象的。那么支撐百麗戰(zhàn)略運作的究竟是什么呢?

  首先,百麗具有明顯的輕資產(chǎn)運營特征,它并不是依靠加大財務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力。與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是,百麗國際(行情,資訊,評論)的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。它主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限,并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張,憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。

  第二,在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系的支持下,從產(chǎn)品的設(shè)計到開發(fā)、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié),全部由百麗自己承擔(dān),這讓百麗在中國鞋企中脫穎而出。它也是百麗獲得高額利潤的保證。藉此,百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤。

  對于遍及全國的零售網(wǎng)點,全部由百麗國際直接管理和控制,這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸,從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊,便于管理層針對市場作出及時、準(zhǔn)確的決策。

  通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò),百麗國際能了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好,從而開發(fā)出反映最新時尚趨勢的產(chǎn)品,因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣,無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售,從而最大化提升公司的利潤。

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