夢(mèng)芭莎收購(gòu)皮爾卡丹 B2C與國(guó)際品牌的應(yīng)合大勢(shì)

　　卡丹先生于中國(guó)的淵源十分久遠(yuǎn)，1976年的那副長(zhǎng)城掛毯如今仍然垂掛在他自己的辦公室里�？ǖは壬�非常熱愛(ài)東方古老而又豐富的文化，1978年讓自己的公司組成旅游團(tuán)來(lái)到了中國(guó)進(jìn)行考察，他認(rèn)為中國(guó)人一定會(huì)有需要去了解世界的時(shí)裝，今后也會(huì)形成潮流，而其品牌的產(chǎn)品也終將被國(guó)人接受。于是，漫長(zhǎng)的中國(guó)之旅開(kāi)始了。如今，皮爾·卡丹在中國(guó)擁有20家代理商，2家馬克西姆餐廳。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚、服裝款式及風(fēng)格的重視程度越來(lái)越高，皮爾·卡丹也在不斷的瓶頸中不斷的突破，形成了適合中國(guó)特色主義的品牌定位及設(shè)計(jì)風(fēng)格，對(duì)品牌的整體戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行了多次的重新規(guī)劃與提升，用科學(xué)的方法進(jìn)行消費(fèi)者行為分析。

　　重塑重調(diào)成為了皮爾·卡丹正式來(lái)到中國(guó)后的一個(gè)持久戰(zhàn)，無(wú)論是從品牌競(jìng)爭(zhēng)力、品牌定位、產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品線設(shè)計(jì)、運(yùn)作模式、消費(fèi)者定位、營(yíng)銷策略、公關(guān)推廣、打假扶正、社會(huì)文化，以及財(cái)務(wù)、銷售、研發(fā)、渠道、管理等等方面都做了時(shí)長(zhǎng)為3～5年的重新規(guī)范，希望皮爾·卡丹能在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)完成華麗的蛻變。而顯然，如今的結(jié)果是大家都不愿意看到的，也證明了這一系列的規(guī)劃和調(diào)整并沒(méi)有達(dá)到預(yù)測(cè)想要的效果。難道水土不服，市場(chǎng)地位的皺縮都是這些國(guó)際大牌來(lái)到中國(guó)的必然結(jié)果嗎？

　　國(guó)際大牌服裝品牌的中國(guó)之路如何走

　　10億歐元的出價(jià)從其品牌生命周期的角度來(lái)看，并不驚訝。國(guó)際奢侈品牌的重中之重就是其品牌文化、品牌價(jià)值、品牌生命力，這樣的一個(gè)品牌能給您及您的生活帶來(lái)如何的變化。皮爾·卡丹的運(yùn)營(yíng)模式是授權(quán)經(jīng)營(yíng)制，經(jīng)銷商和代理商是他們長(zhǎng)期的合作伙伴，而這種模式促成了其品牌售價(jià)高昂的必然條件，快速擴(kuò)張、一點(diǎn)即爆，能夠形成短平快的效果，其弊端就是難以有效有序的管理，對(duì)品牌的塑造及維護(hù)能力要求極高；另外，諸如此類的國(guó)際大牌，其生命力可謂是一把雙刃劍，一旦擠到了這個(gè)所謂奢侈大牌的位置，那么生存及地位必然首當(dāng)其沖，保持主品牌地位同時(shí)網(wǎng)狀發(fā)展副品牌也是這些大牌的生存方式之一，不斷的細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分品牌，而其副品牌的整體定位及形象自然也不會(huì)差到哪去，甚亦出現(xiàn)更高的市場(chǎng)價(jià)值，但其弊端則是基礎(chǔ)客戶群的挖掘與積累，市場(chǎng)營(yíng)銷首顯難題。

　　眾所周知，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，服裝業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單純的產(chǎn)品或渠道的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。從籌資融資，生產(chǎn)成本架構(gòu)，渠道優(yōu)化，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)，信息流通，服務(wù)模式、營(yíng)銷策略等等方面上，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)的要求非常高，再加上傳統(tǒng)中國(guó)制造的品牌與國(guó)際大牌之間的根本性文化及屬性差異大大增加了國(guó)際大牌的夭折概率，這必須要要求收購(gòu)企業(yè)更為靈活多元化的、集群鏈條化的、快速反應(yīng)化的、能適應(yīng)全球拓展化的商業(yè)模式出現(xiàn)，規(guī)避那些由水土不服所帶來(lái)的眾多壁壘。

　　有些收購(gòu)方為國(guó)際品牌在中國(guó)的一線代理或經(jīng)銷商，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生管理和商業(yè)模式的瓶頸，因?yàn)檫@種類型的收購(gòu)方之優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈的控制，劣勢(shì)則是品牌塑造的拿捏、市場(chǎng)反應(yīng)的研究、管理模式的陳舊以及資金的掌控。

　　有些收購(gòu)方為大型的國(guó)際集團(tuán)，類似LVMH、PPR等奢侈行業(yè)巨頭，但這部分收購(gòu)方雖不缺資金及相關(guān)品牌塑造及商業(yè)管理的能力，但是其根本運(yùn)營(yíng)模式基本都是自主經(jīng)營(yíng)自己的品牌，而皮爾·卡丹是授權(quán)經(jīng)營(yíng)，在他們之下更不會(huì)有發(fā)展的空間。

　　如若說(shuō)有更好的收購(gòu)方選項(xiàng)，筆者個(gè)人認(rèn)為，電子商務(wù)服裝企業(yè)可試為最佳選擇，下面筆者就此提議做一些可行性的分析。

　　電子商務(wù)企業(yè)收購(gòu)國(guó)際大牌的優(yōu)勢(shì)如何體現(xiàn)

　　服飾時(shí)尚類已經(jīng)成為了第一大網(wǎng)購(gòu)品類，截止到2010年12月，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶規(guī)模達(dá)到1.61億，其中接近60%的在網(wǎng)上買過(guò)服裝，即網(wǎng)購(gòu)服裝的顧客已接近10，000萬(wàn)；另外，服裝B2C的交易規(guī)模從2008年至2012年的年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)98.6%；2009年服裝網(wǎng)購(gòu)占服裝零售市場(chǎng)的比重達(dá)到9.7%，預(yù)計(jì)到2012年將達(dá)到17%，交易規(guī)模有望突破180億元?。

　　電子商務(wù)商業(yè)模式的價(jià)值在于信息流通、成本結(jié)構(gòu)、渠道規(guī)模、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷上，這能根本的解決和規(guī)避國(guó)際大牌在中國(guó)水土不服的幾個(gè)重要核心問(wèn)題，并在整體運(yùn)作模式上產(chǎn)生出更多的空間任其發(fā)展。

　　《2010中國(guó)網(wǎng)上購(gòu)物消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》中統(tǒng)計(jì)：在服裝類B2C平臺(tái)中：VANCL以28.4%的市場(chǎng)份額處于領(lǐng)先地位，麥網(wǎng)以16.6%的市場(chǎng)份額名列第二；其他的網(wǎng)站已夢(mèng)芭莎為首，市場(chǎng)份額雖稍小，但增速非常迅猛。而筆者個(gè)人認(rèn)為麥考林并不是純正的電子商務(wù)企業(yè)，目前他的目錄銷量仍然達(dá)到其整體銷量的60～70%左右，換言之，自主服裝行業(yè)電子商務(wù)巨頭無(wú)非就是凡客與夢(mèng)芭莎兩家，因此就凡客與夢(mèng)芭莎兩家收購(gòu)皮爾·卡丹的可能性上，筆者提出一些個(gè)人的觀點(diǎn)。