李寧CEO張志勇詳解“關(guān)店”風(fēng)波

　　訪談

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：最近李寧為何要關(guān)閉500-600家業(yè)績不良門店？

　　張志勇：其實每年我們都會有一定比例的（門店）調(diào)整。當(dāng)你有7000多家門店時，因為合約到期、商街整改不續(xù)約等因素導(dǎo)致的門店關(guān)停，達(dá)到5%-7%的比例，按照經(jīng)驗看來，是正常的。

　　我也希望澄清一點，“關(guān)閉500-600家門店”是誤傳，其實我們是對低效率分銷商進(jìn)行整合。再過一段時間，就能看到這一年我們實際的開關(guān)店數(shù)量、門店凈增數(shù)量。我可以確切地講，我們已經(jīng)完成了今年所有的開店目標(biāo)。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：此次整合的分銷商，主要分布在哪種層級的市場？

　　張志勇：根據(jù)人均收入、體育人口這兩個維度，我們主要分為兩大類市場：650多個三線城市以上的市場，比較好對應(yīng)的是縣級市以上；1640多個以縣城為主，主要是農(nóng)村人口。這兩個大市場所呈現(xiàn)出的增長方式是不同的。

　　目前，中國的一線城市以及超大城市有60多個，消費者的購買數(shù)量是下跌的，但最終銷售額是上升的，也就是說商品的單價是上升的。1640多個縣城呈現(xiàn)的是數(shù)量增長。

　　我們分銷體系的第一層級有1700多家分銷商，平均每家只有一個店鋪。此次整合500-600家（分銷商），也就是其中的30%。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：目前外界唱衰、看空李寧公司，你怎么看？

　　張志勇：第一，預(yù)料之中，財務(wù)投資人的做法，沒有對和錯，只是選擇。

　　我們的投資者有兩類，一類是大股東，一類是財務(wù)投資者。對于財務(wù)投資者來說，從全球的投資趨勢來說，就是越來越短線投資。這不是對和錯，就是選擇。這個很正常。

　　第二，人是有感情的，對這些不可能漠視。關(guān)鍵在于，是不是堅持想要的東西，只要是有理由的�，F(xiàn)在，我是這樣選擇的，大家如果覺得有道理，就支持我們、支持這個品牌，讓我們更好地去做執(zhí)行。

　　我始終認(rèn)為，中國一定會出大品牌。剩下的就是（公司）能力的比較。競爭最麻煩的是，不要追隨別人，要有你自己獨特的競爭戰(zhàn)略和執(zhí)行路徑。當(dāng)然，比的是市場份額、品牌價值，（在這個基礎(chǔ)上）再用時間維度來衡量。

　　經(jīng)濟(jì)觀察報：明年會是你們最艱難的一年嗎？

　　張志勇：我如果做得好的話，甚至比2010年更好，而不應(yīng)該是更差，我說的是市場份額。

　　從做生意來說，關(guān)鍵是看市場份額。銷售的拉動，是通過以多開新店的方式來實現(xiàn)，還是單店增長模式，這是非常重要的。如果是開店模式增長，初期一般是1:4的基礎(chǔ)鋪貨量，雖然你的銷售量很大，但是市場份額（實際銷售量）并沒有那么大。

　　我們2011年的增長方式非常明確，首先要把效率提上來。這需要我們和供應(yīng)商、零售商來協(xié)同，這是我最緊急要管理的事情，主要原因是成本巨變。

　　比如供應(yīng)商，我們東南沿海的供應(yīng)商產(chǎn)能喪失嚴(yán)重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來工人；到了內(nèi)地，招到人，但是成本上升。

　　對我們來說，需要給供應(yīng)商增加人工費用，要給零售商增加扣點，這整個增加的成本里面，在你對零售端的消費者溢價中，你能解決多少。自己消化的話，還要面臨各種財務(wù)指標(biāo)的考核。