黑白類女裝的領(lǐng)頭軍 深圳珂羅娜的品牌之路

      從一間裁縫店發(fā)展到擁有超過500家店鋪的服裝連鎖品牌，珂羅娜董事長陳玉振在過去15年里創(chuàng)造了一個女裝品牌的奇跡。在過去三年里，珂羅娜的收入每年都保持著兩位數(shù)的增長，在服企林立的女裝之都深圳異軍突起，成為黑白類女裝的領(lǐng)頭軍。

　　出生于裁縫世家的陳玉振最初在東莞太平時裝廠任大燙師傅。1995年，他創(chuàng)辦了宏得利裁縫店。第二年，裁縫店注冊成為巨昌公司，寓意為巨大和繁榮昌盛。這兩年里，珂羅娜不做零售，做的是批發(fā)業(yè)務(wù)，即生產(chǎn)出樣板后交給客戶去銷售。

　　1997年，珂羅娜商標(biāo)注冊，公司開始了連鎖經(jīng)營之路。之后的半年里，初試品牌化經(jīng)營策略的陳玉振交出了昂貴的學(xué)費(fèi)，把在過去兩年所賺的錢全部賠掉了。1998年，陳玉振不得重拾老本行——做批發(fā)，以此維持生計。一直到2001年，珂羅娜終于找到了自己的定位，這一年公司推出了黑白系列，目標(biāo)消費(fèi)群為25-40歲之間的時尚女性，品牌特色以黑白裝為主，推崇“黑白就是色彩”的經(jīng)典時尚，從此才真正開始了品牌的經(jīng)營之路。

　　與資本市場的牽手讓珂羅娜初嘗甜頭。2007年，公司引入外資私募基金投資者，這一年也實現(xiàn)了店鋪數(shù)字和營業(yè)額突飛猛進(jìn)。2008年，巨昌和珂羅娜分拆，珂羅娜集團(tuán)化，珂羅娜時裝（深圳）有限公司成立，巨昌變成珂羅娜旗下的子公司�；仡櫴�五年的發(fā)展歷程，陳玉振認(rèn)為長期的專注是其成功的主要原因。

　　“我們對工作的執(zhí)著性，我們對很多行業(yè)都沒去做，一直堅持做服裝，流行產(chǎn)業(yè)，除了這一塊之外沒有任何投資，”陳玉振說，“我們是十五年專注。愛你一天還是愛你一輩子，你嫁給誰？我認(rèn)為一輩子堅持去做一件事真的不錯，我真的想不出來世界上有哪種行業(yè)不賺錢，重要的是有沒有用心把它做到最好。”

　　流行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多品牌搭配

　　提到“珂羅娜”，消費(fèi)者最先想到的就是時尚經(jīng)典的黑白色女裝，其實最初珂羅娜也曾進(jìn)行過彩裝的嘗試。從2003年到2006年之間，珂羅娜曾經(jīng)嘗試了彩裝，后來因為資金的原因不得不停止，之后公司才專注發(fā)展黑白系列。陳玉振指出珂羅娜品牌未來不會去碰彩裝，而是會專注于黑白系列，彩裝這一塊未來會用另一個品牌去做，如果珂羅娜要碰，也只是作為調(diào)色之用，比例會在一成以下。

　　不止是發(fā)展自有品牌，珂羅娜還計劃代理具有高附加值的高端形象性品牌。高端品牌剛開始不賺錢，并且需要挖掘文化或故事，需要沉淀時間去培養(yǎng)，但是它經(jīng)營到一定程度后利潤很高。由于國外品牌在中國市場缺乏渠道，珂羅娜計劃代理沒有進(jìn)入中國市場或是進(jìn)入了中國市場但是經(jīng)營上乏善可陳的企業(yè)。此外，公司還考慮代理對收入和利潤支撐很大的中低價位品牌，這種品牌銷量大，包括東南亞的運(yùn)動類或休閑類的品牌，以及日韓港臺的品牌等，很多這些品牌在國內(nèi)的渠道尚未鋪開。

　　自有品牌和代理品牌需要進(jìn)行差異化，如果不區(qū)分的話會出現(xiàn)內(nèi)部競爭。陳玉振指出可以從年齡層進(jìn)行區(qū)分，珂羅娜的目標(biāo)客戶是25到40歲的女性，做代理的話可能會挑選目標(biāo)位30歲到50歲年齡層的品牌，或者是18歲到25歲。此外，還可以通過性別、品類（如鞋、皮具等）等進(jìn)行區(qū)分。

　　雖然珂羅娜這個品牌將專注于黑白系列女裝，但是陳玉振構(gòu)想中整個集團(tuán)的定位卻是在流行產(chǎn)業(yè)，即需要設(shè)計創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)，這不僅包括服裝、鞋，還包括床上用品、家具。培育服裝品牌跟做貿(mào)易或其他東西不一樣，需要一個長期性的規(guī)劃。首先要有一兩個品牌，為公司提供一定的盈收和利潤，在此基礎(chǔ)上再去發(fā)展其它品牌。在產(chǎn)品線上，未來陳玉振計劃發(fā)展時尚商務(wù)男裝、童裝、鞋子、包等產(chǎn)品，但可能會用不同的品牌，達(dá)到多品牌經(jīng)營的公司夢想。珂羅娜目前正在找咨詢公司咨詢男裝方面，未來還打算進(jìn)入童裝，不過目前暫無時間表。

　　深入腹地鋪設(shè)渠道

　　珂羅娜的實體店形式包括自營、加盟和聯(lián)營。自營包括地鋪和百貨里面的店中店，其中七到八成的渠道在百貨公司里面，地鋪的比例較少。截至上半年，珂羅娜的聯(lián)營店鋪是5家。對于一些不便管理的邊遠(yuǎn)地區(qū)，公司會直接委托當(dāng)?shù)貙�業(yè)人士去管理，拿出營業(yè)額或營業(yè)利潤的一個百分比給托管方作為分成。

　　“一街多店”和“一商場多店”的布局可以深化渠道，降低配送成本，提高品牌影響力。陳玉振表示，公司在全國各地都有店，廣度夠但是深度不夠，單個城市的店鋪數(shù)字并沒有達(dá)到城市本身需要的容量，比如一個城市本來需要十個店鋪，但是我們在里面僅僅只有兩家店鋪。公司計劃未來通過讓旗下不同的品牌進(jìn)駐同一家百貨店的不同樓層，降低管理成本，方便配送。對于地鋪來說，通過一街多店的專賣店集中布局，也可以達(dá)到這種效果，即不同風(fēng)格和品類的旗下專賣店集中在一條街上。

　　“以點(diǎn)帶面”的方式有助于深入二三線城市腹地。公司計劃首先把一線城市做好，未來向二三線城市擴(kuò)張。陳玉振表示，未來的利潤增長點(diǎn)肯定是在二三線城市；公司計劃通過上海去輻射長三角，以點(diǎn)帶面，從整個地區(qū)去擴(kuò)張，因此上海是今年最重要的城市，華東地區(qū)今年計劃增加超過十家的店鋪；今年公司也會進(jìn)入北京，由北京帶動華北和東三省。出口方面，珂羅娜主要通過批發(fā)的形式出口到俄羅斯和韓國，客戶在國內(nèi)買貨和付錢，自己再出口。

　　在庫存的消化上，除了通過店鋪的自然增長和季中季末的折扣活動來消化庫存之外，珂羅娜還通過折扣店的方式消化前面一兩年的貨品。目前公司擁有折扣店一家，主要銷售深圳這邊一些斷貨斷碼的產(chǎn)品。

　　渠道的鋪設(shè)不僅是連鎖經(jīng)營的必由之路，在品牌化經(jīng)營初期也是口碑營銷和宣傳推廣的利器。陳玉振表示，大部分產(chǎn)品剛開始的時候都是在做口碑營銷，包括店面、產(chǎn)品、品牌形象和服務(wù)等，這可以傳遞給消費(fèi)者一個信息，從而形成消費(fèi)者之間的口碑營銷；渠道沒有鋪成的時候去做廣告很多時候都是浪費(fèi)；目前珂羅娜主要是在深圳、上海、北京等地做一些區(qū)域性廣告；超過千家店鋪的情況下，廣告才不浪費(fèi)，這時可以投入包括電視、路牌和平面等形式的廣告。

　　作為土生土長的深圳服裝企業(yè)，珂羅娜一開始也有自己的工廠，公司的訂單部分也會交給自己的工廠生產(chǎn)，目前公司自己生產(chǎn)的產(chǎn)品占三成。陳玉振指出，很多品牌其實不需要工廠，縮減環(huán)節(jié)可以降低成本，例如Esprit品牌就一間工廠都沒有，全部委外加工；有工廠的企業(yè)反應(yīng)速度比沒工廠的快，但是需要花費(fèi)時間管理和培養(yǎng)員工。

　　珂羅娜的零售價是跟著市場走的，按照某種倍數(shù)去定零售價的，成本高了價格自然就會上去，跟物價和人工成本上漲是同步的。由于每年都有新店開張，公司的同店銷售沒有太大變化，但是過去三年的收入每年都保持著兩位數(shù)的增長。

　　面對未來，珂羅娜的目標(biāo)是發(fā)展成時尚流行產(chǎn)業(yè)里多品牌的世界性的知名企業(yè)。陳玉振認(rèn)為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢肯定是綜合的，不是某一方面的，如渠道、品牌，能夠生存下去的企業(yè)綜合能力都比較強(qiáng)；成熟的管理層需要在行業(yè)里做的時間足夠長，對整個行業(yè)的生產(chǎn)和流程非常熟悉；未來唯一缺的就是各方面的人才，包括設(shè)計、IT、財務(wù)、人力資源、營銷等。