李寧能否超越耐克？成為國(guó)際領(lǐng)先品牌

　　自我革命

　　一個(gè)簡(jiǎn)單但直指核心的問(wèn)題是，李寧公司??或者說(shuō)張志勇本人，是如何學(xué)習(xí)的？

　　張志勇將之總結(jié)為“行動(dòng)學(xué)習(xí)”：“商業(yè)天賦的來(lái)源是不斷被人‘打’（競(jìng)爭(zhēng)）�！痹缭�2003年左右，張即意識(shí)到，只做比拼價(jià)格的產(chǎn)品是沒(méi)有出路的，而這正是其它中國(guó)本土體育用品品牌崛起的原始武器，“它們的成本策略總是追求更低，但這種低價(jià)思維不能養(yǎng)成習(xí)慣”。

　　2003年時(shí)，李寧公司所擁有的產(chǎn)品線堪稱五花八門、無(wú)所不包，它生產(chǎn)西服、領(lǐng)帶、錢包，甚至還有化妝品，而這些業(yè)務(wù)占據(jù)了該公司超過(guò)15％以上的銷量額�！白鰬�(zhàn)略最難的是把東西扔掉，即使它們還很賺錢�！睆堉居聦�(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，而當(dāng)時(shí)，李寧牌的夾克正異常暢銷。正如德魯克所言：整個(gè)組織變革的第一原則是，有組織地放棄昨天。如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和流程“仍舊有幾年好日子可過(guò)”，放棄是恰當(dāng)?shù)倪x擇??我們總是過(guò)高估計(jì)了原有產(chǎn)品能繼續(xù)茍延殘喘的壽命。

　　市場(chǎng)也發(fā)出了警示信號(hào)。就在這一年，盡管李寧公司的銷售額首次艱難地突破了10億元大關(guān)，達(dá)到12.76億元人民幣，但是市場(chǎng)部門的調(diào)查報(bào)告卻顯示，耐克已經(jīng)取代李寧品牌成為新的行業(yè)霸主。事實(shí)上，已經(jīng)在中國(guó)精耕細(xì)作28年之久的耐克起步時(shí)并非一帆風(fēng)順，在亞洲金融危機(jī)后，它不得不大規(guī)模傾銷運(yùn)動(dòng)鞋，甚至開(kāi)發(fā)出價(jià)格僅僅15美元的帆布鞋。但它很快調(diào)整戰(zhàn)略，將美國(guó)文化作為自己的賣點(diǎn)，這種以個(gè)人主義、酷態(tài)度為核心的價(jià)值觀迎合了中國(guó)新興一代消費(fèi)者，它終于迎來(lái)了久違的成功。而在2004年，即使當(dāng)李寧公司的銷售增長(zhǎng)率超過(guò)30％之時(shí)，阿迪達(dá)斯也大步超越了它。

　　這使得李寧公司開(kāi)始以品牌??而非產(chǎn)品的角度來(lái)重定公司戰(zhàn)略。當(dāng)2005年，原本為李寧公司每年貢獻(xiàn)強(qiáng)勁現(xiàn)金流的KAPPA品牌完全分拆后，張志勇將之視為一次必要的剝離：“KAPPA是生意，不是戰(zhàn)略。”它能帶來(lái)銷售額，但卻無(wú)助于李寧品牌的提升。

　　這種取舍之道逐漸成為張志勇的核心經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。每次張出國(guó)，都會(huì)讓秘書(shū)安排與國(guó)際二線品牌或者服裝業(yè)大佬們進(jìn)行會(huì)面，他渴望這樣的對(duì)話機(jī)會(huì)。在過(guò)去兩年間，他與幾乎所有的二線品牌均有過(guò)戰(zhàn)略性接觸，也有過(guò)并購(gòu)意大利品牌FILA的機(jī)會(huì)，但看到后者的全球代理權(quán)已經(jīng)被分割得七零八落之后，他放棄了并購(gòu)主張。

　　在張志勇看來(lái)，符合戰(zhàn)略性的并購(gòu)應(yīng)該有幾個(gè)條件：一是符合中國(guó)消費(fèi)者市場(chǎng)未來(lái)成長(zhǎng)和需求的方向，二是有差異化的吸引力，內(nèi)部的組織資源足夠可以支撐，做產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售是否具備分化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，三是投資之后，KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）能夠直接帶來(lái)回報(bào)，而不需要很大的資本投入�！安豢紤]戰(zhàn)略的并購(gòu)是沒(méi)有意義的，為生意而去并購(gòu)并不符合李寧品牌的需要�！睆堉居抡f(shuō)。

　　正是在這樣的邏輯下，李寧公司在去年收購(gòu)了上海紅雙喜，其在中國(guó)乒乓球和羽毛球器械領(lǐng)域擁有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，而且品牌知名度高�！霸隽康年P(guān)鍵是找到一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，”張志勇說(shuō)，“并且有能力把這樣一個(gè)潛力機(jī)會(huì)變成生意機(jī)會(huì)�！逼古仪蝽�(xiàng)目在中國(guó)普及率高，而乒乓球聯(lián)賽正在變成一個(gè)有吸引力賽事，而其商業(yè)上的交易模型也逐漸建立。“關(guān)鍵是生意規(guī)模要和運(yùn)動(dòng)規(guī)模能夠匹配，什么東西都可以用財(cái)務(wù)量化�！睆堈f(shuō)。

　　在他看來(lái)，像李寧公司這樣的中國(guó)企業(yè)要想成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌，其路徑就是向后發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)。2000年后，他曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)專門到日韓考察類似豐田這樣的公司管理。隨后，他還要求李寧公司所有的供應(yīng)商都要學(xué)習(xí)豐田先進(jìn)的精益生產(chǎn)模式??先讓它們分別進(jìn)行交叉考察，比如服裝廠去看制鞋廠，來(lái)了解相互之間的優(yōu)劣點(diǎn)；隨后去豐田參觀，看豐田如何做；最后，李寧聘請(qǐng)專家對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，讓其在設(shè)備和解決方案方面尋找管理突破點(diǎn)。

　　這項(xiàng)變革的初衷在于降低上游供應(yīng)商的庫(kù)存對(duì)現(xiàn)金流的占用，并保持對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。此前，代工廠加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由專人傳遞到下一道工序上，如果一件出現(xiàn)問(wèn)題，則需要檢查所有的貨品；改進(jìn)后的生產(chǎn)線則增加了一條寬半米、長(zhǎng)數(shù)十米的用來(lái)傳遞衣服部件的貨物臺(tái)，兩頭分別設(shè)有分配布片臺(tái)和檢驗(yàn)臺(tái)，大大壓縮了在線生產(chǎn)的時(shí)間。這項(xiàng)管理變革的實(shí)施結(jié)果卓有成效。李寧鞋產(chǎn)品代工商裕盛公司將多達(dá)80個(gè)、流程需要300多個(gè)的鞋類生產(chǎn)時(shí)間壓縮到一個(gè)小時(shí)，效率整整提升了一倍。其服裝代工者永達(dá)制衣有限公司則可以在40分鐘之內(nèi)完成包括熨燙在內(nèi)的所有工序。

　　在對(duì)亞太地區(qū)零售業(yè)最發(fā)達(dá)的三個(gè)地區(qū)日本、新加坡和香港市場(chǎng)進(jìn)行考察后，他提出建立一個(gè)“市場(chǎng)敏感性的供應(yīng)鏈”。張仔細(xì)研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在日本市場(chǎng)的表現(xiàn)，其在東京銀座、新宿以及千葉縣的店面裝修風(fēng)格和所銷售的產(chǎn)品都完全不同，這種分層定位的差異化可以迅速提升單店的平效。張所希望建立的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是基于當(dāng)時(shí)對(duì)日本市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展方向提出的，其核心內(nèi)涵是“量出為入、因需而動(dòng)”，依據(jù)市場(chǎng)敏感性，要求單店在未來(lái)一段周期了解市場(chǎng)需要什么東西，再考慮資源配比。在他看來(lái)，大的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)極大的浪費(fèi)，而零售商才有非常準(zhǔn)的預(yù)見(jiàn)能力。

　　張志勇相信，所有的工具、方法如果不被組織所運(yùn)用，戰(zhàn)略的實(shí)施也不會(huì)有好的結(jié)果。張率領(lǐng)高層們不斷討論的議題清單包括：李寧為什么會(huì)成功？成功的行為是什么？要尊重什么樣的文化？哪些文化是我們不要的？類似的戰(zhàn)略整合會(huì)議僅在2005年上半年就召開(kāi)了五次之多�！拔覍�(duì)風(fēng)險(xiǎn)很抗拒，我從來(lái)不相信奇跡，只做我能夠做的事情�！睆埜嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。