李寧能否超越耐克？成為國際領(lǐng)先品牌

　　自我革命

　　一個簡單但直指核心的問題是，李寧公司??或者說張志勇本人，是如何學(xué)習(xí)的？

　　張志勇將之總結(jié)為“行動學(xué)習(xí)”：“商業(yè)天賦的來源是不斷被人‘打’（競爭）�！痹缭�2003年左右，張即意識到，只做比拼價格的產(chǎn)品是沒有出路的，而這正是其它中國本土體育用品品牌崛起的原始武器，“它們的成本策略總是追求更低，但這種低價思維不能養(yǎng)成習(xí)慣”。

　　2003年時，李寧公司所擁有的產(chǎn)品線堪稱五花八門、無所不包，它生產(chǎn)西服、領(lǐng)帶、錢包，甚至還有化妝品，而這些業(yè)務(wù)占據(jù)了該公司超過15％以上的銷量額�！白鰬�(zhàn)略最難的是把東西扔掉，即使它們還很賺錢�！睆堉居聦Α董h(huán)球企業(yè)家》說，而當時，李寧牌的夾克正異常暢銷。正如德魯克所言：整個組織變革的第一原則是，有組織地放棄昨天。如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場和流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當?shù)倪x擇??我們總是過高估計了原有產(chǎn)品能繼續(xù)茍延殘喘的壽命。

　　市場也發(fā)出了警示信號。就在這一年，盡管李寧公司的銷售額首次艱難地突破了10億元大關(guān)，達到12.76億元人民幣，但是市場部門的調(diào)查報告卻顯示，耐克已經(jīng)取代李寧品牌成為新的行業(yè)霸主。事實上，已經(jīng)在中國精耕細作28年之久的耐克起步時并非一帆風(fēng)順，在亞洲金融危機后，它不得不大規(guī)模傾銷運動鞋，甚至開發(fā)出價格僅僅15美元的帆布鞋。但它很快調(diào)整戰(zhàn)略，將美國文化作為自己的賣點，這種以個人主義、酷態(tài)度為核心的價值觀迎合了中國新興一代消費者，它終于迎來了久違的成功。而在2004年，即使當李寧公司的銷售增長率超過30％之時，阿迪達斯也大步超越了它。

　　這使得李寧公司開始以品牌??而非產(chǎn)品的角度來重定公司戰(zhàn)略。當2005年，原本為李寧公司每年貢獻強勁現(xiàn)金流的KAPPA品牌完全分拆后，張志勇將之視為一次必要的剝離：“KAPPA是生意，不是戰(zhàn)略�！彼�能帶來銷售額，但卻無助于李寧品牌的提升。

　　這種取舍之道逐漸成為張志勇的核心經(jīng)營哲學(xué)。每次張出國，都會讓秘書安排與國際二線品牌或者服裝業(yè)大佬們進行會面，他渴望這樣的對話機會。在過去兩年間，他與幾乎所有的二線品牌均有過戰(zhàn)略性接觸，也有過并購意大利品牌FILA的機會，但看到后者的全球代理權(quán)已經(jīng)被分割得七零八落之后，他放棄了并購主張。

　　在張志勇看來，符合戰(zhàn)略性的并購應(yīng)該有幾個條件：一是符合中國消費者市場未來成長和需求的方向，二是有差異化的吸引力，內(nèi)部的組織資源足夠可以支撐，做產(chǎn)品供應(yīng)鏈和銷售是否具備分化競爭對手的能力，三是投資之后，KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）能夠直接帶來回報，而不需要很大的資本投入。“不考慮戰(zhàn)略的并購是沒有意義的，為生意而去并購并不符合李寧品牌的需要�！睆堉居抡f。

　　正是在這樣的邏輯下，李寧公司在去年收購了上海紅雙喜，其在中國乒乓球和羽毛球器械領(lǐng)域擁有穩(wěn)定的市場份額，而且品牌知名度高。“增量的關(guān)鍵是找到一個戰(zhàn)略機會，”張志勇說，“并且有能力把這樣一個潛力機會變成生意機會�！逼古仪蝽椖吭谥袊�普及率高，而乒乓球聯(lián)賽正在變成一個有吸引力賽事，而其商業(yè)上的交易模型也逐漸建立�！瓣P(guān)鍵是生意規(guī)模要和運動規(guī)模能夠匹配，什么東西都可以用財務(wù)量化�！睆堈f。

　　在他看來，像李寧公司這樣的中國企業(yè)要想成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌，其路徑就是向后發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)。2000年后，他曾帶領(lǐng)團隊專門到日韓考察類似豐田這樣的公司管理。隨后，他還要求李寧公司所有的供應(yīng)商都要學(xué)習(xí)豐田先進的精益生產(chǎn)模式??先讓它們分別進行交叉考察，比如服裝廠去看制鞋廠，來了解相互之間的優(yōu)劣點；隨后去豐田參觀，看豐田如何做；最后，李寧聘請專家對其進行培訓(xùn)，讓其在設(shè)備和解決方案方面尋找管理突破點。

　　這項變革的初衷在于降低上游供應(yīng)商的庫存對現(xiàn)金流的占用，并保持對市場的快速反應(yīng)能力。此前，代工廠加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由專人傳遞到下一道工序上，如果一件出現(xiàn)問題，則需要檢查所有的貨品；改進后的生產(chǎn)線則增加了一條寬半米、長數(shù)十米的用來傳遞衣服部件的貨物臺，兩頭分別設(shè)有分配布片臺和檢驗臺，大大壓縮了在線生產(chǎn)的時間。這項管理變革的實施結(jié)果卓有成效。李寧鞋產(chǎn)品代工商裕盛公司將多達80個、流程需要300多個的鞋類生產(chǎn)時間壓縮到一個小時，效率整整提升了一倍。其服裝代工者永達制衣有限公司則可以在40分鐘之內(nèi)完成包括熨燙在內(nèi)的所有工序。

　　在對亞太地區(qū)零售業(yè)最發(fā)達的三個地區(qū)日本、新加坡和香港市場進行考察后，他提出建立一個“市場敏感性的供應(yīng)鏈”。張仔細研究了競爭對手在日本市場的表現(xiàn)，其在東京銀座、新宿以及千葉縣的店面裝修風(fēng)格和所銷售的產(chǎn)品都完全不同，這種分層定位的差異化可以迅速提升單店的平效。張所希望建立的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是基于當時對日本市場和國內(nèi)市場的未來發(fā)展方向提出的，其核心內(nèi)涵是“量出為入、因需而動”，依據(jù)市場敏感性，要求單店在未來一段周期了解市場需要什么東西，再考慮資源配比。在他看來，大的供應(yīng)鏈是一個極大的浪費，而零售商才有非常準的預(yù)見能力。

　　張志勇相信，所有的工具、方法如果不被組織所運用，戰(zhàn)略的實施也不會有好的結(jié)果。張率領(lǐng)高層們不斷討論的議題清單包括：李寧為什么會成功？成功的行為是什么？要尊重什么樣的文化？哪些文化是我們不要的？類似的戰(zhàn)略整合會議僅在2005年上半年就召開了五次之多�！拔覍︼L(fēng)險很抗拒，我從來不相信奇跡，只做我能夠做的事情�！睆埜嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。