百麗“中國(guó)制造”的迂回競(jìng)爭(zhēng)策略

　　● 面臨“三塊板”擠壓

　　技術(shù)、品牌與全球性銷售網(wǎng)絡(luò)，是跨國(guó)公司稱霸全球市場(chǎng)的“三大法寶”，我將此比喻為“三塊板”：即核心技術(shù)層面的“天花板”，對(duì)全球性銷售網(wǎng)絡(luò)的掌控的“地板”，跨國(guó)公司反傾銷策略的中間“隔板”。

　　對(duì)于以加工貿(mào)易與出口為主的非主流行業(yè)中的中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，跨國(guó)公司在全球市場(chǎng)所構(gòu)筑的“三塊板”已成為橫亙?cè)谄涿媲暗木薮蟀l(fā)展障礙。由于缺乏獨(dú)立的品牌、技術(shù)和全球市場(chǎng)渠道，中國(guó)制造企業(yè)愈加依賴于OEM和加工貿(mào)易與出口，企業(yè)發(fā)展形成一種“惡性循環(huán)”。在全球市場(chǎng)，跨國(guó)公司倚仗強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)中國(guó)制造企業(yè)實(shí)施層層盤剝，以抑制本土企業(yè)的發(fā)展。

　　●企業(yè)盈利能力與競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)

　　由于缺乏獨(dú)立的品牌、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)要素，中國(guó)本土制造企業(yè)大多只能從跨國(guó)公司賺回微薄的加工費(fèi)。比如2005年在歐美市場(chǎng)平均售價(jià)32美元的DVD影碟機(jī)，扣掉13美元成本，再交給跨國(guó)公司18美元專利費(fèi)后，中國(guó)DVD生產(chǎn)企業(yè)只能賺得1美元的利潤(rùn)。然而即使是這1美元，也并非每一家生產(chǎn)企業(yè)都可以賺得到。因?yàn)閷＠�費(fèi)的問題，從2005年開始，荷蘭飛利浦集團(tuán)要求美國(guó)和歐洲的經(jīng)銷商，對(duì)所有從中國(guó)進(jìn)口的DVD播放機(jī)進(jìn)行封殺。

　　DVD影碟機(jī)的情況真實(shí)地反映了非主流行業(yè)中眾多中國(guó)制造企業(yè)的尷尬狀況。由于企業(yè)盈利能力較弱，產(chǎn)品附加值較低，本土制造企業(yè)幾乎一窩蜂地在生產(chǎn)成本與價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。本質(zhì)而言，這是造成中國(guó)經(jīng)濟(jì)與本土企業(yè)“大而不強(qiáng)”的原因之一。

　　●品牌影響力弱

　　目前，中國(guó)大約有170萬(wàn)個(gè)商品品牌，但即使是“海爾”、“聯(lián)想”這樣在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較為出色的民族品牌，在歐美市場(chǎng)也是步履維艱。盡管“中國(guó)制造”極大地  豐富了全球商品市場(chǎng)，但在2007年美國(guó)《商業(yè)周刊》“全球100大品牌”中卻無(wú)一民族品牌上榜。在世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)按市場(chǎng)占有率、品牌忠誠(chéng)度和全球領(lǐng)導(dǎo)力等三項(xiàng)關(guān)鍵品牌影響力指標(biāo)評(píng)選出的《世界品牌500強(qiáng)》中，美國(guó)獨(dú)占245席，占比高達(dá)49%，成為榜中最強(qiáng)勁的力量。法國(guó)以46個(gè)品牌占總榜的9.2%，位居第二。日本以44個(gè)品牌占據(jù)總榜的8.8%的席位，排名第三。由此可見，中國(guó)本土制造企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)之路并不容易。

　　百麗公司的成功經(jīng)驗(yàn)

　　非主流行業(yè)屬于資本與資源驅(qū)動(dòng)型，隨著人民幣升值、中國(guó)出口貿(mào)易摩擦增加、國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本提高、政府治理環(huán)保壓力加大及構(gòu)建和諧社會(huì)的發(fā)展目標(biāo)確立，中國(guó)經(jīng)濟(jì)三十年來的發(fā)展傳統(tǒng)模式整體性轉(zhuǎn)型已迫在眉睫，處于從簡(jiǎn)單規(guī)模擴(kuò)張向構(gòu)筑綜合競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這意味著，使許多身陷非主流行業(yè)，以加工貿(mào)易為主的本土傳統(tǒng)制造企業(yè)必須尋積極采取變革策略，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式以向更高競(jìng)爭(zhēng)層次延伸。不過，面對(duì)“三塊板”擠壓，絕大多數(shù)中國(guó)本土企業(yè)目前還難以與跨國(guó)公司展開正面競(jìng)爭(zhēng)。正面強(qiáng)攻不妥，就需要迂回作戰(zhàn)。在這方面，百麗公司為非主流行業(yè)中的中國(guó)本土企業(yè)提供了一個(gè)可供借鑒的成功案例。

　　鄧耀先生于1979年在香港創(chuàng)立了“百麗”品牌。1991年10月，鄧耀在深圳組建“深圳百麗鞋業(yè)有限公司”，應(yīng)香港市場(chǎng)客戶需求訂制及制造鞋類產(chǎn)品，隨后業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大至在中國(guó)內(nèi)地批發(fā)鞋類產(chǎn)品。1994年，麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司成立，針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)全面介入鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)。立足制造后，百麗公司決定向產(chǎn)業(yè)鏈下游的市場(chǎng)渠道拓展。公司管理層認(rèn)為，經(jīng)銷商擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，就有了與制造商討價(jià)還價(jià)的基礎(chǔ)，它可以利用網(wǎng)絡(luò)資源向廠商要來更多拓展市場(chǎng)的支持。

　　百麗公司不斷向產(chǎn)業(yè)鏈下游擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)其發(fā)展起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用，奠定了其在中國(guó)鞋類產(chǎn)品行業(yè)領(lǐng)先者地位，也為未來向更高競(jìng)爭(zhēng)層次發(fā)展奠定了較好基礎(chǔ)。在這一點(diǎn)上，百麗公司的做法與西班牙著名女裝品牌“ZARA”的發(fā)展模式，有著異曲同工之處。