宜家的瑞典式企業(yè)管理：海盜的平等

　　“我用同樣的方法來進(jìn)行管理，結(jié)果我也收獲了和競爭對手一樣的結(jié)局�！贝簖堈f，和很多業(yè)內(nèi)的公司一樣，易為也遭遇了團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)，人員跳槽頻繁的困境。

　　大龍決定做出一些改變。他開始在公司營造平等的氛圍了。他取消了秘書這個職務(wù)，獨(dú)立辦公室的玻璃墻拆掉，他和大家坐在一個大開間里工作，只要需要，誰都可以隨時找他。

　　但是員工并不因?yàn)樗�的改變而完全平等地相處。于是大龍找來了一個“托兒”，他的任務(wù)是找機(jī)會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式，員工漸漸開始平等地對待大龍了。

　　從來不給經(jīng)理下達(dá)指標(biāo)——創(chuàng)新何來？

　　放眼全球，在沙盤推演類課程中，設(shè)計(jì)的最有創(chuàng)意的當(dāng)屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網(wǎng)絡(luò)語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的英語教育市場，瑞典人安博也發(fā)現(xiàn)了不同的做法。

　　瑞來英語有一句宣傳口號叫做，N多老外幫助你成功。事實(shí)上，這些老外也是來瑞來學(xué)習(xí)漢語的外國人。創(chuàng)造平臺，讓學(xué)生當(dāng)老師，安博的創(chuàng)意讓他的公司一年的年收入達(dá)到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓(xùn)行業(yè)，是個不錯的成績。

　　對大公司來講，瑞典企業(yè)也以舍得在創(chuàng)新上花錢而聞名。以ABB為例，從公司財(cái)報(bào)上可以看到，即使在企業(yè)最嚴(yán)重虧損的2002年、2003年，ABB在創(chuàng)新方面的投入也是穩(wěn)步上升的。

　　2004年的一項(xiàng)全球性調(diào)查顯示，在使用信息技術(shù)推動企業(yè)運(yùn)營方面，瑞典名列榜首。

　　瑞典企業(yè)家認(rèn)為創(chuàng)新來自于團(tuán)隊(duì)，來自于基層。安博有類似的觀點(diǎn)，“即便是打掃衛(wèi)生的阿姨，她有什么好的建議我也會采納�！�

　　“我從來不給經(jīng)理們下達(dá)指標(biāo)�！卑膊┙忉屨f，工作指標(biāo)都是通過討論來達(dá)成共識的。比如，當(dāng)要設(shè)定某個時期的銷售目標(biāo)時，安博會和銷售經(jīng)理一起來討論。最終設(shè)定的目標(biāo)是雙方達(dá)成的共識，而非老板的個人意志。

　　愛克林公司尤女士認(rèn)為，經(jīng)過雙方共同討論后的目標(biāo)，員工反而更有動力去實(shí)現(xiàn)。“盡管這樣的討論有時候會顯得效率低下，但這樣做還是非常值得。”大龍說。

　　對錯誤和多樣性的寬容，是提升創(chuàng)造力的另一個條件�！拔覀冇袝r候甚至是鼓勵犯錯�！眲⑽膮R女士說。

　　在上世紀(jì)70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當(dāng)?shù)匾粋�記者問坎普拉是否會解雇負(fù)責(zé)人，“不，”他說，“這個員工從過程中學(xué)習(xí)了很多，那為什么要讓他離開，而到其他地方去實(shí)踐他所學(xué)到的這些東西呢？”

　　環(huán)境的多樣性，也使得瑞典企業(yè)國際化道路走的很順利�！叭鸬淙艘话愣紩�多種外語，出國對于瑞典人來說就像是從北京到保定一樣。”瑞典的企業(yè)一開始就是國際化的背景下開始的。宜家的第二家連鎖店就開在了丹麥。這在中國幾乎不可能發(fā)生。

　　良好的社會保障，培養(yǎng)了瑞典的懶漢，但也使得生活后顧無憂的年輕人無所顧忌地開始實(shí)踐自己的創(chuàng)意�！拔也皇菫榱松�存才創(chuàng)業(yè)的�！卑膊┱f。