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“我用同樣的方法來進行管理，結果我也收獲了和競爭對手一樣的結局�！贝簖堈f，和很多業(yè)內的公司一樣，易為也遭遇了團隊凝聚力不強，人員跳槽頻繁的困境。
大龍決定做出一些改變。他開始在公司營造平等的氛圍了。他取消了秘書這個職務，獨立辦公室的玻璃墻拆掉，他和大家坐在一個大開間里工作，只要需要，誰都可以隨時找他。
但是員工并不因為他的改變而完全平等地相處。于是大龍找來了一個“托兒”，他的任務是找機會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式，員工漸漸開始平等地對待大龍了。
從來不給經(jīng)理下達指標——創(chuàng)新何來？
放眼全球，在沙盤推演類課程中，設計的最有創(chuàng)意的當屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網(wǎng)絡語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產(chǎn)品同質化嚴重的英語教育市場，瑞典人安博也發(fā)現(xiàn)了不同的做法。
瑞來英語有一句宣傳口號叫做，N多老外幫助你成功。事實上，這些老外也是來瑞來學習漢語的外國人。創(chuàng)造平臺，讓學生當老師，安博的創(chuàng)意讓他的公司一年的年收入達到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓行業(yè)，是個不錯的成績。
對大公司來講，瑞典企業(yè)也以舍得在創(chuàng)新上花錢而聞名。以ABB為例，從公司財報上可以看到，即使在企業(yè)最嚴重虧損的2002年、2003年，ABB在創(chuàng)新方面的投入也是穩(wěn)步上升的。
2004年的一項全球性調查顯示，在使用信息技術推動企業(yè)運營方面，瑞典名列榜首。
瑞典企業(yè)家認為創(chuàng)新來自于團隊，來自于基層。安博有類似的觀點，“即便是打掃衛(wèi)生的阿姨，她有什么好的建議我也會采納。”
“我從來不給經(jīng)理們下達指標。”安博解釋說，工作指標都是通過討論來達成共識的。比如，當要設定某個時期的銷售目標時，安博會和銷售經(jīng)理一起來討論。最終設定的目標是雙方達成的共識，而非老板的個人意志。
愛克林公司尤女士認為，經(jīng)過雙方共同討論后的目標，員工反而更有動力去實現(xiàn)�！氨M管這樣的討論有時候會顯得效率低下，但這樣做還是非常值得�！贝簖堈f。
對錯誤和多樣性的寬容，是提升創(chuàng)造力的另一個條件。“我們有時候甚至是鼓勵犯錯。”劉文匯女士說。
在上世紀70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當?shù)匾粋�記者問坎普拉是否會解雇負責人，“不，”他說，“這個員工從過程中學習了很多，那為什么要讓他離開，而到其他地方去實踐他所學到的這些東西呢？”
環(huán)境的多樣性，也使得瑞典企業(yè)國際化道路走的很順利�！叭鸬淙艘话愣紩喾N外語，出國對于瑞典人來說就像是從北京到保定一樣�！比鸬涞钠髽I(yè)一開始就是國際化的背景下開始的。宜家的第二家連鎖店就開在了丹麥。這在中國幾乎不可能發(fā)生。
良好的社會保障，培養(yǎng)了瑞典的懶漢，但也使得生活后顧無憂的年輕人無所顧忌地開始實踐自己的創(chuàng)意�！拔也皇菫榱松娌艅�(chuàng)業(yè)的�！卑膊┱f。
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