體育與娛樂(lè)：Kappa品牌不老的“秘方”

　　品牌：“運(yùn)動(dòng)娛樂(lè)化，娛樂(lè)運(yùn)動(dòng)化”

　　有些體育用品企業(yè)模仿耐克、阿迪達(dá)斯，以大價(jià)錢(qián)請(qǐng)?bào)w育明星，猛砸黃金時(shí)段電視廣告，贊助最熱門(mén)的賽事，但到年底一算賬，發(fā)現(xiàn)品牌宣傳成本居高不下，連成本都收不回來(lái)。

　　北京動(dòng)向在品牌推廣上并不采用血拼電視廣告的高成本高風(fēng)險(xiǎn)推廣模式，而是在獨(dú)特化差異化方面做文章。圍繞“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌內(nèi)涵，北京動(dòng)向旗下的Kappa品牌在推廣上，采用“藍(lán)海式”推廣戰(zhàn)略：在體育營(yíng)銷(xiāo)和娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)的結(jié)合點(diǎn)上做文章，執(zhí)行“運(yùn)動(dòng)娛樂(lè)化，娛樂(lè)運(yùn)動(dòng)化”的贊助策略，而不走類(lèi)似耐克等的專(zhuān)業(yè)體育贊助路線(xiàn)。 比如，在2006年世界杯上，北京動(dòng)向贊助黃格選、黃健翔、景崗山等時(shí)尚界、體育界有話(huà)語(yǔ)權(quán)的明星組成的觀(guān)摩團(tuán)，赴德國(guó)看球，請(qǐng)他們穿上Kappa服裝，在電視上評(píng)論足球，討論時(shí)尚話(huà)題。贊助CCTV電視模特大賽的選手服飾。面對(duì)即將到來(lái)的2008奧運(yùn)會(huì)，動(dòng)向贊助“奧運(yùn)舵手選拔”賽事。奧運(yùn)舵手選拔把體育和娛樂(lè)結(jié)合在一起，把競(jìng)技運(yùn)動(dòng)和休閑運(yùn)動(dòng)結(jié)合在一起，把平民與奧運(yùn)頂級(jí)賽事結(jié)合在一起。另外，Kappa贊助中國(guó)49人級(jí)帆船隊(duì)，都體現(xiàn)了獨(dú)特的品牌策略——運(yùn)動(dòng)性，時(shí)尚性。

　　借助體育和娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)，2006年Kappa銷(xiāo)售一舉突破10億元，全國(guó)專(zhuān)賣(mài)店超過(guò)1400家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹大黑馬。

　　2006年，北京動(dòng)向出讓20%股份給摩根士丹利，獲得大摩財(cái)務(wù)投資。與此同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)發(fā)生了有利于動(dòng)向集團(tuán)的變化：Kappa的母公司、意大利上市公司BASIC NET集團(tuán)經(jīng)營(yíng)困難急需現(xiàn)金，于是動(dòng)向趁機(jī)從其手中買(mǎi)斷Kappa在中國(guó)大陸及澳門(mén)地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，解決了代理期限過(guò)短可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　挑戰(zhàn)：“快公司”能否變“穩(wěn)公司”？

　　從2005年的2.6億，到2006的10個(gè)億，北京動(dòng)向的銷(xiāo)售額一年翻了近四倍，人員數(shù)量翻了一倍。作為高速成長(zhǎng)的快公司，規(guī)模急速擴(kuò)張，從企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程來(lái)看，會(huì)出現(xiàn)三個(gè)難題：一是管理跨度變大、管理層次加深、管理結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜；二是人才儲(chǔ)備特別是中高層人才嚴(yán)重不足；三是人員急劇膨脹，成分日益復(fù)雜，必然帶進(jìn)各種文化和價(jià)值觀(guān)。而具體到服裝行業(yè)，從具體經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果來(lái)看，存在一個(gè)最大難題：需要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，緊跟市場(chǎng)流行趨勢(shì)，克服庫(kù)存積壓或旺季斷貨，實(shí)現(xiàn)快速貨款回收。

　　為了夯實(shí)整個(gè)企業(yè)管理體系，北京動(dòng)向開(kāi)出了4付藥方：一是強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從董事長(zhǎng)陳義紅、CEO秦大中到營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、國(guó)際、鞋設(shè)計(jì)等四個(gè)總監(jiān)，均由公司支付學(xué)費(fèi)到人民大學(xué)、北京大學(xué)、長(zhǎng)江商學(xué)院等一流大學(xué)攻讀EMBA；二是推進(jìn)關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)響應(yīng)速度和庫(kù)存資金安全的信息化建設(shè)，引入SAP的ERP系統(tǒng)；三是引入國(guó)際財(cái)務(wù)投資者摩根士丹利，為將來(lái)上市和更多并購(gòu)作準(zhǔn)備；四是強(qiáng)化財(cái)務(wù)體系建設(shè)，引入第三方獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)健康狀況。

　　在中國(guó)，一家企業(yè)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海很難，但更難的是在藍(lán)海中建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。北京動(dòng)向應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的四招，能幫助其從“快公司”變成“穩(wěn)公司”嗎？我們拭目以待！