體育與娛樂：Kappa品牌不老的“秘方”

　　Kappa，一個(gè)著名的意大利運(yùn)動(dòng)品牌，在中國由本土第一的李寧集團(tuán)經(jīng)營，本應(yīng)該順風(fēng)順?biāo)�，業(yè)務(wù)扶搖直上。然而，Kappa一來到中國就遇到三大難題：

　　產(chǎn)品定位不準(zhǔn)： 在2002年和2003年，北京動(dòng)向主要引入Kappa的專業(yè)運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品。然而，很快發(fā)現(xiàn)自己深陷“紅海”：Kappa定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，這意味著一上來就與耐克、阿迪達(dá)斯等頂級(jí)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌同臺(tái)競技，難度可想而知。

　　水土不服： 出于對(duì)意大利先進(jìn)設(shè)計(jì)思想的信任，Kappa來到中國之初，將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國來。沒想到的是，完全歐式、沒有適當(dāng)注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒有獲得中國消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　缺乏長期發(fā)展模式：僅僅5年的授權(quán)合同，萬一意大利方面到期收回品牌代理權(quán)，則前功盡棄，幫對(duì)手做嫁衣。

　　三大困境導(dǎo)致北京動(dòng)向一度十分迷茫。2002年銷售額僅為1000多萬，2003年銷售為4800多萬。區(qū)區(qū)幾千萬的銷售額，根本無法維系北京動(dòng)向當(dāng)時(shí)的200多個(gè)專賣店的渠道成本。“當(dāng)時(shí)現(xiàn)金流很緊張，一旦稍有風(fēng)吹草動(dòng)，客戶一跑，必死無疑。”動(dòng)向CEO秦大中回憶起那些驚心動(dòng)魄的日子，依然心有余悸。

　　藍(lán)海：不與對(duì)手正面交鋒

　　2004年6月，李寧集團(tuán)成功地在香港聯(lián)交所上市。看不到Kappa及北京動(dòng)向的長期價(jià)值的李寧集團(tuán)，2005年7月發(fā)布公告，將北京動(dòng)向控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給董事長陳義紅。

　　動(dòng)向到底向何處去？在正式從李寧集團(tuán)剝離之前，陳義紅等公司領(lǐng)導(dǎo)層就反復(fù)地問自己。走傳統(tǒng)專業(yè)體育用品路線，動(dòng)向及其代理的Kappa具有優(yōu)勢(shì)嗎？

　　2004年，陳義紅在澳大利亞舉行的Kappa全球會(huì)議上，看到了Kappa的另一條產(chǎn)品線——時(shí)尚產(chǎn)品線。陳義紅突然意識(shí)到，此前Kappa在中國運(yùn)作失敗，問題皆出在與對(duì)手正面地在專業(yè)體育路線上作戰(zhàn)，產(chǎn)品缺乏差異化。弱化體育色彩，增加時(shí)尚內(nèi)涵，在體育和時(shí)尚之間的空白點(diǎn)開辟藍(lán)海，走“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚路線”。這是北京動(dòng)向經(jīng)過痛苦的市場煎熬之后，所開辟的“第三條道路”。

　　轉(zhuǎn)型：到酒吧里搞研發(fā)創(chuàng)新

　　為了改變重塑公司的創(chuàng)新文化方向，北京動(dòng)向請(qǐng)來了很多運(yùn)動(dòng)時(shí)尚設(shè)計(jì)師來給經(jīng)理人描述產(chǎn)品方向，給他們洗腦。有一段時(shí)間，公司規(guī)定白天不許開會(huì)，等到晚上將會(huì)議搬到酒吧、KTV去開，讓公司員工穿上奇裝異服，到酒吧去感受那里的時(shí)尚氣氛。讓動(dòng)向的經(jīng)理們感觸最深的是，原來以為有些樣式的衣服根本不會(huì)有人穿，而在酒吧里卻有很多人穿。

　　與此同時(shí)，設(shè)計(jì)上不再照搬意大利風(fēng)格，而是在意大利的先進(jìn)設(shè)計(jì)款式基礎(chǔ)上，增加中國文化及本土流行要素，以平均每天超過三個(gè)新款的速度，推出適合亞洲消費(fèi)特征的產(chǎn)品。在創(chuàng)新風(fēng)暴中，2005年北京動(dòng)向的銷售額攀升到了2.6億。