十字路口的李寧:國際化能否收復(fù)失地?

　　在體育產(chǎn)品設(shè)計中融入更多時尚元素并不是李寧的發(fā)明。2000年，耐克率先在業(yè)界強調(diào)：體育用品不僅要滿足消費者在運動中不受傷害的專業(yè)需求，也應(yīng)成為大眾時尚休閑所選。于是，當其他公司為區(qū)分體育和時尚之間的傳統(tǒng)界限而勞神時，耐克已把籃球鞋變?yōu)榱巳藗冊谫悎鐾庹宫F(xiàn)時尚潮流的方式，后來又將足球鞋變成了足球迷的時尚裝備�，F(xiàn)在，它更通過把高端體育裝備中的技術(shù)和設(shè)計融入高檔時裝，構(gòu)筑廣泛的潛在顧客群。整個體育行業(yè)的游戲規(guī)則開始改變。

　　2000年的李寧還在為突破銷售額10億的天花板而大傷腦筋。在張志勇出任李寧總經(jīng)理后，靠大力整合銷售渠道，加強零售網(wǎng)點建設(shè)，2003年10億的銷售額終告突破。

　　張志勇上臺之際，以首席設(shè)計師楊超為代表的一批設(shè)計人員則選擇了離開。他們擔(dān)心李寧太注重擴張銷售渠道，而忽略了產(chǎn)品設(shè)計�！皬堉居孪矚g搞資本運營�！睏畛�說。

　　在分析人士看來，除了價格之外，李寧需要樹立起一個獨樹一幟的形象，更需證明自己有能力為專業(yè)運動員開發(fā)出高科技的創(chuàng)新產(chǎn)品。而直到2002年，李寧公司對此仍無甚建樹。

　　張承認中國公司的確普遍是機會導(dǎo)向。這并沒有問題，中國是一個粗放市場，你需要積累第一桶金。但這個過程完成之后，就要找準方向，拿出戰(zhàn)略。

　　在李寧，這個分水嶺出現(xiàn)在2002年。張拋出的戰(zhàn)略是先品牌國際化，后市場國際化。這個戰(zhàn)略的核心就是專業(yè)化。在張看來，如果失去專業(yè)化，也就失去了品牌，以及將來生存的最根本基礎(chǔ)。李寧按照運動項目將產(chǎn)品分為籃球、跑步、足球、網(wǎng)球、健身等專業(yè)項目。在接下來的幾年里，張不遺余力地為提升李寧的專業(yè)品牌形象而戰(zhàn)。

　　關(guān)鍵在于搭建國際化的管理運營平臺。李寧很快有了一個清一色的國際化團隊：2003年1月入職的CFO陳偉成來自路透集團；2004年2月加盟的李寧品牌市場副總裁伍賢勇來自寶潔；主管銷售的副總裁葉學(xué)峰曾在雅芳工作；主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克公司；現(xiàn)任政府及公共關(guān)系總監(jiān)張小巖則來自杜邦。而張本人也特別勤奮地開始向一個國際化管理者的標準靠攏——雖然英語并非強項，他仍堅持用英語與那些來自跨國公司的下屬進行電子郵件溝通。

　　“我一直在公司里說，要把中國作為世界的一部分，中國就是世界，要用全球的資源來支持你。我要整合全球最好的資源，來做李寧的產(chǎn)品�！睆堉居抡f。

　　本著這個思路，李寧聘請了國際廣告公司李奧貝納(Leo Burnett)為其做廣告創(chuàng)意設(shè)計，請曾為足球運動員羅納爾多參加1998年世界杯設(shè)計R9運動鞋的意大利著名設(shè)計師瑪希米里亞諾，為李寧設(shè)計足球鞋。

　　2004年1月，張志勇從杜邦公司挖來張小巖，聘其為主管鞋類的產(chǎn)品副總經(jīng)理，最重要的一項工作就是從全球范圍內(nèi)為李寧公司尋找優(yōu)秀設(shè)計資源。當年5月，張小巖在香港中文大學(xué)人體運動實驗室舉辦的一個論壇上，遇見了耐克公司第一任研發(fā)總監(jiān)Ned Fredrick，后者當時已獨立擁有一家名為Exeter的研發(fā)公司。雙方一拍即合，迅速簽約，共同致力于核心技術(shù)的研發(fā)。

　　除此之外，NED Fredrick還為張小巖在美國設(shè)計界推薦了5家候選公司。張小巖一行5人，沿著美國西海岸一路向北，從加利福尼亞州一直來到耐克總部所在的比弗頓市(Beaverton)。其中一位候選者對李寧公司特別有吸引力，其主要設(shè)計師參與設(shè)計過耐克的“空軍1號鞋”。遺憾的是，因這位設(shè)計師歲數(shù)太大而放棄。

　　最后，張小巖選擇了DRD設(shè)計所，其主要設(shè)計師Dan擁有在耐克、銳步工作過的職業(yè)背景�，F(xiàn)在，DRD設(shè)計所主要為李寧設(shè)計籃球鞋、網(wǎng)球鞋。在2005年秋季，就為李寧公司提供了40多款設(shè)計，90多雙不同顏色的版型。

　　從2004年開始，李寧也著手進行基礎(chǔ)科技研究，與香港中文大學(xué)合作建立了一個腳形和運動分析的數(shù)據(jù)庫，以找出運動鞋的理想材料和結(jié)構(gòu)。

　　現(xiàn)在，李寧每年拿出銷售收入的3.5%用于設(shè)計研發(fā)�！皬堉居孪虢�立的是一個龐大的品牌帝國，而此前的李寧只是在做一個小巧的賺錢利器�！�2001年離職的原首席設(shè)計師楊超說。

　　張很快就讓其品牌帝國夢想有了資本助推器——2004年6月，李寧成功在香港上市。

　　但時間并不站在李寧這一邊。

　　在市場行銷中，李寧公司把市場層級劃分為兩檔：超大(北京、上海、廣州、深圳)、和一線城市(省會城市)為一檔，二三線城市為一檔。二、三線市場是李寧的傳統(tǒng)銷售基地。一件沙灘褲或文化衫，在一次訂貨會上往往能收到幾十萬乃至上百萬的定單。不過，在這些市場，安踏、匹克等國內(nèi)對手發(fā)展很快，不斷縮小與李寧公司的差距。

　　在超大和一級市場，李寧被國際品牌全面壓制——從2003年開始，在經(jīng)過多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達斯在中國市場正呈現(xiàn)出超過李寧公司的驚人增長。除了保持在超大城市的強有力地位，這兩家公司還在二三線市場積極開拓分銷網(wǎng)絡(luò)。

　　張志勇把李寧在一線市場的下滑趨勢視為李寧眼下最大的挑戰(zhàn)�！斑@是一個危險的信號�！彼�在內(nèi)部對員工說。