體育專業(yè)化戰(zhàn)略給李寧品牌騰飛的力量

    機(jī)會戰(zhàn)略還讓李寧公司難以抵擋住發(fā)展中的誘惑，原來只生產(chǎn)運(yùn)動服裝的李寧公司，難以避免地走入多元化，李寧公司曾經(jīng)生產(chǎn)李寧品牌西服，甚至生產(chǎn)李寧系列皮具，進(jìn)入到非體育用品市場領(lǐng)域。這種毫無主動戰(zhàn)略的品牌意識，沒有發(fā)展愿景和方向感，讓李寧公司后來嘗到了苦果。

    “李寧”的這種沒有方向感，還表現(xiàn)在到2002年前的12年中，公司的廣告主題訴求換過8次。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運(yùn)動我存在”、“運(yùn)動之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。“出色，源自本色”廣告，還請了瞿穎作為形象代言人，這種與運(yùn)動形象毫無關(guān)聯(lián)的廣告，更進(jìn)一步看到“李寧”仍舊沒有給自己的品牌做一個清晰的定位，“機(jī)會戰(zhàn)略”仍舊主導(dǎo)著李寧公司的發(fā)展。

    實際上，在1995年李寧公司進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，組建“李寧體育用品集團(tuán)”。并且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，李寧公司占成交總額一半以上。這一戰(zhàn)術(shù)上的舉動，使得李寧公司奠定了在中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是很為遺憾的是，李寧公司并沒有在這個時候通過戰(zhàn)術(shù)上的成功，聚焦自己的資源，導(dǎo)入并且確立自己公司向著體育用品市場發(fā)展的專業(yè)化的戰(zhàn)略定位。不過，今天看來，在1995年的中國市場，中國企業(yè)整體的集群環(huán)境以及整體的管理能力，決定了李寧公司不可能超越當(dāng)時的環(huán)境，從自己的戰(zhàn)術(shù)動作中提出自己的發(fā)展戰(zhàn)略。本來李寧公司也許可以像今天的聯(lián)想、TCL這樣的國內(nèi)知名的公司一樣，成長為中國的一個知名大型公司。但戰(zhàn)略的錯失，使得李寧公司之后并沒有取得飛躍性的發(fā)展。

    [小貼士]：大眾汽車進(jìn)入美國市場時，發(fā)現(xiàn)了一個可行的戰(zhàn)術(shù)——“小型汽車”的空檔，從而推出了甲殼蟲，獲得了很大的成功，然而，大眾并沒把這種“小汽車”的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略，繼續(xù)推出一致性的戰(zhàn)術(shù)活動與美國汽車對抗，使得日本的小汽車成功的占領(lǐng)了美國1/3的市場份額。

    這一戰(zhàn)略機(jī)會的錯失，使得李寧公司之后的7年中，一直處于徘徊中，這從其間李寧公司毫不關(guān)聯(lián)變化的廣告訴求，戰(zhàn)術(shù)上又沒有保持一致性的搖擺，似乎可以看到這種迷茫。

    在李寧公司對自身發(fā)展資料的描述上面，有這樣的一個描述：“1993年—1995年，高速發(fā)展階段，1996年—1998年，經(jīng)營調(diào)整階段”。實際上，由于發(fā)展中沒有戰(zhàn)略方向感，李寧公司已經(jīng)觸摸到了成長中的天花板。

    在1996年，李寧公司實現(xiàn)了歷史上最高銷售收入6.7億元。那時李寧公司的夢想是在1998年達(dá)到10個億，到2000年達(dá)到20億。但是，事情并沒有像李寧公司預(yù)計的那樣發(fā)展，反而是增長在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億左右。這其間固然有金融風(fēng)暴的影響，但更根本的原因還是因為戰(zhàn)略的缺位。

    雖然這一時期，李寧在中國的體育用品市場上仍舊位居第一，相當(dāng)于耐克和阿迪達(dá)斯在中國銷售額的總和。但市場環(huán)境每一年都在發(fā)生著巨大的變化，而且這種變化的節(jié)奏逐年在加快。競爭對手這時在市場上開始發(fā)力，前有阿迪達(dá)斯、耐克，后有以安踏為首的晉江體育用品軍團(tuán)。李寧公司被包圍在了中間，不進(jìn)則退。

    對公司品牌沒有一個清晰的定位，戰(zhàn)術(shù)上的分散，經(jīng)營的結(jié)果，讓李寧品牌在消費(fèi)者頭腦中處在“專業(yè)”與“休閑”之間徘徊，以至于《華爾街日報》曾稱李寧品牌為休閑與運(yùn)動之間的二五仔。

    品牌重塑

    這時在李寧公司上下都已經(jīng)感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止著公司效益繼續(xù)再向上增長。是什么，公司還并不能一下子全部能看清楚。

    2001年，服務(wù)于李寧公司多年的老臣張志勇出任公司的CEO，通過引入專業(yè)市場公司對“李寧”的品牌做出調(diào)查后，張開始對李寧公司做了長達(dá)三年的一系列的改革。

    張志勇發(fā)現(xiàn)，這時李寧品牌，在北京、上海、廣州等品牌充斥的一類城市，相比耐克和阿迪達(dá)斯，銷售總也上不去，而在二類城市，銷售還不錯。但由于多年前批發(fā)渠道對于李寧品牌的影響以及李寧公司經(jīng)營方向的不明確，讓李寧品牌已經(jīng)面臨著老化，同時品牌形象和李寧公司原來刻意打造的似乎有些距離。

    專業(yè)公司的調(diào)查報告很快放在了張志勇的面前，大致結(jié)論是：

    1.李寧品牌目標(biāo)消費(fèi)者不清。李寧公司管理層定位的目標(biāo)消費(fèi)者是：年齡在14到28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。

    2.品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費(fèi)者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。

    3.品牌的個性不鮮明。在真正的消費(fèi)者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽(yù)的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。

    4.李寧牌的產(chǎn)品線不斷的擴(kuò)張，很難搞清楚他的“旗艦產(chǎn)品”是什么。更多的產(chǎn)品會使得消費(fèi)者無法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。

    張大吃一驚，他沒有料想到，李寧公司的品牌與目標(biāo)設(shè)定中差距已經(jīng)到了這等地步。張覺得必須建立一個組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)品牌的整體規(guī)劃。但人才從哪里來呢，體育行業(yè)從業(yè)者很多都是經(jīng)驗型的，沒有李寧公司需要的那種人才。所以，公司必須引進(jìn)外行業(yè)品牌管理者人才。2001年10月，李寧公司組建了市場部、銷售部和營運(yùn)支援部等營銷部門，負(fù)責(zé)重塑李寧牌的工作。

    幾個月后，李寧公司在電視上開始播放一分鐘新的廣告片，廣告片所表達(dá)的含義是：在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有�！耙磺薪杂锌赡�！”。這則廣告語以生動的畫面，向觀眾強(qiáng)烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產(chǎn)品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質(zhì)量人生境界。這一新的廣告語一直在今天還在采用，而這一沖擊力的廣告語，實際上要早于阿迪達(dá)斯的“沒有不可能”，但外界往往認(rèn)為李寧公司是在模仿阿迪達(dá)斯。

    這非同尋常的一次廣告戰(zhàn)術(shù)動作，這非同尋常的一分鐘，開啟了李寧公司重新對李寧品牌價值的思索和承諾，而也恰恰是這非同尋常的一次品牌廣告的戰(zhàn)術(shù)動作，使得后來李寧公司后來抓到了自己的戰(zhàn)略。

    然而，這時距離李寧公司對公司戰(zhàn)略的探索和發(fā)現(xiàn)，使得李寧公司采取專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，還有一段時間上的距離，這一段時間上的距離顯得是那么關(guān)鍵。這段時間上所發(fā)生的許多變革上的事，往往是許多民營企業(yè)所不能跨越的。然而“李寧”卻走得相當(dāng)?shù)姆�(wěn)健和和充滿信心。

   “李寧”革命的方法

    當(dāng)張志勇就任公司的CEO后，在他發(fā)現(xiàn)的所有問題中，最重要的就是解決公司發(fā)展中的人力資源問題，只要人力資源問題解決了，所有其他的問題，比如公司的管理問題，公司的市場營銷問題，戰(zhàn)略問題，一切似乎都會很快得到解決。

    人的問題在面臨變革中的民營企業(yè)中大都有遇到，企業(yè)在引進(jìn)人才使企業(yè)發(fā)生變革時，這時不是“東風(fēng)壓倒西風(fēng)”，便是“西風(fēng)壓倒東風(fēng)”，新舊勢力往往會發(fā)生激烈的沖突，沖突的結(jié)果，無論外來職業(yè)經(jīng)理人是否能最終在企業(yè)立下來，都會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一定的傷害。但在李寧公司，這些好像離他們很遠(yuǎn)，人員的問題似乎解決得要相當(dāng)順利。

    早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領(lǐng)導(dǎo)(包括自己在內(nèi))的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關(guān)系而影響公司的現(xiàn)代化進(jìn)程以及公司的股份制改造進(jìn)程。正是因為當(dāng)年李寧的決心，讓張志勇在2001年讓一批不適合公司發(fā)展的老人離開公司和重要崗位時，阻力小了許多。第一批職業(yè)經(jīng)理人來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理的位置上發(fā)揮了應(yīng)有的作用。而到了2004年2月，公司整體專業(yè)化戰(zhàn)略推進(jìn)時，從寶潔空降至李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇，已經(jīng)非常順利的適應(yīng)李寧公司的發(fā)展環(huán)境了。在人事處理問題上，許多民營企業(yè)很難跨越過去的坎，李寧公司就這樣順利的跨越了。

    這個時候，雖然李寧公司在發(fā)展中并不缺乏資金，但是為了改善公司的管理能力，以及準(zhǔn)備香港上市，李寧公司采用了與眾不同的策略。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進(jìn)入李寧公司，并進(jìn)入董事會�！袄顚帯蓖ㄟ^引進(jìn)這兩家戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)入公司，最重要的是引進(jìn)了這兩家公司的先進(jìn)管理理念到公司來。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效的解決掉公司發(fā)展中的管理問題，往往是許多其他民營公司想不到或者做不到的。

    此外，李寧公司請李奧貝納廣告公司作為“李寧”的品牌發(fā)展顧問，請新華信為公司建立起了規(guī)范和專業(yè)的績效管理體系。

    而最為重要的一個轉(zhuǎn)變是，李寧公司自2002年起，請IBM為公司做戰(zhàn)略咨詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對業(yè)務(wù)優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及對李寧公司歷史上戰(zhàn)術(shù)成功的分析，讓公司很快明確了公司的發(fā)展方向，確立了公司愿景目標(biāo)，并且在IBM的幫助下，確立了“李寧”戰(zhàn)略上做減法，走上了專業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略道路。

    [小貼士]2002年底， 李寧公司導(dǎo)入戰(zhàn)略，并在公司十五周年之際進(jìn)行調(diào)整確立公司的使命、愿景、價值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：使命是“以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動改變生活，追求更高境界的突破”。愿景：全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實現(xiàn)公司國際化，公司在2008年之前需在中國市場增強(qiáng)公司國際化競爭力。到2018年，體育用品世界5強(qiáng)，公司國際市場生意份額占總體生意20%以上。成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域，兩個以上主流運(yùn)動項目處在市場的強(qiáng)勢地位。